阿希请大学生们自愿做他的被试，告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况的。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个位置上。事实上他不知道，其他5个人是跟阿希串通好了的假被试（即所谓的\托儿\）。
阿希要大家做一个非常容易的判断---比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让大家比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断共进行了18次。事实上这些线条的长短差异很明显，正常人是很容易作出正确判断的。
然而，在两次正常判断之后，5个假被试故意异口同声地说出一个错误答案。于是许多真被试开始迷惑了，他是坚定地相信自己的眼力呢，还是说出一个和其他人一样、但自己心里认为不正确的答案呢？
结果当然是不同的人有不同程度的从众倾向，但从总体结果看，平均有33％的人判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。当然，还有24％的人一直没有从众，他们按照自己的正确判断来回答。一般认为，女性的从众倾向要高于男性，但从实验结果来看，并没有显著的区别。
那么，怎么来打破群体思维、从众心理呢？（想到，鲁迅当年为了唤醒沉睡的大多数国人，选择弃医从文，数年笔耕笔战，畅享网上勤写管理类博客的朋友们，我们也用鲁迅来勉励自己吧。限于本博文的篇幅，我们不展开太多，列举四方面：
第一，变革前对坚冰进行破冰松土（prepare）。而不是匆忙进入变革方案论证。参阅《变革之心》一书，理解并体会“see-feel-change”和“think-analysis-change”的不同。
第二，变革中注意找到焦点（focus）。而不是处处开花处处不结果。参阅本系列的后续帖子，会论述怎么对变革的目标进行聚焦。 第三，建立一种新型的决策程序来抵制群体思维。参阅GE的第一次群策群力会议如何召开，体会这个案例材料中GE这种开会的方法有哪些地方是不寻常的，这些做法怎样克服了官僚、议而不决，怎么避免把创新的建议石沉大海甚至彻底扼杀。
第四，变革后切实进行推行直至落地（launch），而不是让变革方面停留在纸面。我今年刚出版的《流程管理》（第三版）就给出一个“端到端流程的6层落地模型”，每一层用一章来展开说明。
我们注意到，华为当年开展IPD\\ISC流程变革时，变革的阶段划分正是：prepare、focus、invent、launch。
本文写在刘翔意外退赛的翌日，我们不妨用这个事件做一个结尾吧，如果你和几位同事午餐时一起讨论刘翔退赛，其他几位的意见都是消极甚至对刘翔有很多不满之辞、揣测臆断之辞，这时你会怎么做？如果你心中有不同的想法，你会选择从众来沉默甚至附和吗？如果你没有选择从众，你的心理过程是怎样的？你的哪些性格特点决定了你的不从众？
十个经典的心理学实验之八：“在10CM见方的地方挖一公里深”
大中小
【作者】 王玉荣
上篇文章我们已经谈到“聚焦”（focus）。做变革推进时，为什么要聚焦？答案很简单：如果你在一平方公里的地方去挖地，
可能你的体力只够挖平均10CM深，而你如果只是在10cm见方的地方，倒有可能去挖一公里深。
遗憾的是，我多次见到一些企业的流程管理推进小组，一口气列出一个“流程制度大全”，包括几百个流程在上面（这种全面铺开的流程梳理，我们比喻为已经把1平方公里的地方挖了浅的一层），但却没有深入下去，找到一个或少数几个关键流程去探索一个深入彻底的解决方案，即挖一公里深。
我们把这种“缩小范围、深入挖掘”，称为聚焦（focus），它包括两步：第一步，聚焦到一个或少数几个关键流程。第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。
对于第一步，如何聚焦到一个或少数几个关键流程？（即找到以前文章中谈到的“得寸进尺”的那个“寸”） 在我《流程管理》第三版中给出了一些矩阵选择法
在我开展的“面向行动的学习－－流程优化的方法与工具”培训课程中，也会引导每组学员先每人找出一个待改进流程，然后运用“流程筛选打分表”进行打分，优选出每组要聚焦来共同探讨的一个流程。
本博文对上述方法不再展开论述。本文中我想要再展开说的是以下一句横线标出的话：
曾经有经理人对我说，“用这些筛选工具，我能从我们企业找出好几个流程，那么到底从哪个入手来优化呢”？我的回答是：“既然都是值得优化的流程，那就从其中任何一个开始好啦，不要再停步在流程反复筛选的阶段，进入到对这一个流程的深入优化吧”。
有心理学实验支持我的说法，说明了徘徊于反复筛选的害处。
美国《个性与社会心理学杂志》（Journal of Personality _and Social Psychology，May 2008 by Kathleen D. Vohs _and Dianne M. Tice）杂志报道，美国研究人员日前发现，即便是简单的选择行为也会影响随后的注意力集中，甚至带来心理疲劳，太多选择则会增加人们的心理负担。
人们通常认为有选择机会是件好事，然而由美国明尼苏达大学等多个大学研究人员组成的研究小组发现，无论是主动还是被动做出选择，选择是好是坏，都会影响人们之后注意力的集中。
研究人员曾让一组实验参与者对消费品、学校课程或是教材等做出选择，另一组人则只需考虑这些被选项而不需要做出选择。在随后的测试中，研究人员发现，参与选择的那组人与没有做出选择的那组人相比，注意力更难集中，在完成目的明确但不受人喜欢的任务时表现更差。研究结果表明，与只对选择对象进行考虑不同，做出选择特别费神。
研究人员在购物中心对一些消费者进行测试时也发现，购物时选择次数越多的消费者，在完成随后的数学题测试时表现越差。 对于第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。
我们看到一些企业描述的流程优化目标，“让产品开发流程更加流畅”、“让预算管理流程进一步规范”... 这些目标都让人看不懂，因为不符合一个好的流程优化目标的四条标准：
标准一：一个好的流程优化目标，不能包括形容词、副词。刚才例子中的“流畅”、“进一步”都是形容词和副词。（当然，有经理人朋友对我说，他们企业经理人写的很多文件方案，如果删去形容词和副词，就没有什么词了。：（ ）
标准二：只要是制定目标，不仅是制定流程优化的目标，就要符合“目标管理”中提出的SMART原则：具体的、可量化的、有行动指向的、可行的、有时间限制的。（具体的这里不再展开，SMART到底是哪5个单词也有不同的版本，我们这里引用对流程优化比较实用的）
标准三：一个好的流程优化目标，应致力于为企业的四类利益相关人创造价值（客户、员工、合作伙伴、股东），而不是致力于为内部部门创造价值。
标准四：一个好的流程优化目标，应有前置从句，表述为“在不影响××紧相关指标的前提下，优化改善某指标”，即不是一个单边约束的目标，而是一个多边约束的目标。因此，如果看到某企业的流程优化目标是“缩短订单履行周期、提高订单响应速度”，你就一定知道这个目标有问题，如果修正为“在不增加库存、不影响订单交付质量和交付稳定性的前提下，缩短订单履行周期”，会严密很多。
关于标准四，如果做到了，有四个好处：
A、强调流程优化是一种结构性创新，而不是拆了东墙补西墙、通过牺牲某指标来改善某指标。
B、能够减少反对者的声音、平衡了流程相关多方利益人的利益。如果流程目标简单表述为“提高服务质量”，财务部往往要很敏感地以为是要多花钱、多招人，而把流程目标界定为“在既有人员编制和服务成本投入增加1%的前提下，提高服务质量以带来5%的销售收入增长”，财务部还会来强烈反对这个流程的优化吗？
C、能够把企业的一些发展导向、指导原则进行落地。如果公司领导在年度工作报告中提出“要把服务作为一项新的利润来源”、在季度工作报告中提出“我们要稳住本季度的销售成本，争取本季度的销售收入达标”，这些发展导向、指导原则其实就给出了公司层面
对流程和流程绩效指标的指望，其实可以自然过渡，体现在某流程的优化目标上。所以当经理人问起“怎么制定流程的绩效指标”时，我们总说：不要凭空想，去阅读公司年度工作报告、季度工作计划，那里有很多依据。
D、能够把大目标分解为若干可行的小步。与其制定一个目标是“既成本降低，又提高质量，还缩短时间”，这种目标往往让人跳起来也够不着，不如把这个目标分解为三小步的都有着前置定语的目标，“在不影响成本和质量的前提下，先缩短时间”、“然后，维持这个时间和成本，来提高质量”、“再后，在维持这个质量和时间的前提下，通过流程的结构化创新来降低成本”。
截至这里，我们想说三句话：
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如果一个流程优化的目标已经各部门共识，流程优化就已经成功了一半！
各部门如果对流程优化的目标都不能达成共识，怎么可能对流程优化的具体方案去达成共识？
变革的推进人要多花精力在流程优化目标的明晰和共识，而不是埋头自己写方案，结果方案被大家否定！ 这里有一些后续问题提出来，供关注流程管理的朋友来思考：
如果变革推进人来召开一个会议来推动各部门对流程优化的目标达成共识，这个会议应该何时开？谁来参加？会议议程是什么？会议决议怎么成文？会议开场白如果直接说成是“请各部门分别谈谈自己的看法吧”那会带来什么问题？
一个待优化流程的目标明晰之后，怎么在优化过程中、评估优化结果时不断用到这个目标？如果有人跳出来说“这个优化方案有问题”，你怎么回复他？
两步FOCUS，带来的是共识、专注、深入和实实在在的成果。其实，对于个人又何尝不是如此？你平时的专注力高吗？注意力容易集中吗？平时逛超市在反复比较选择商品上花的时间多吗？能够牢牢抓住一个工作切入点而锲而不舍地深入去钻一公里深吗？
刚好手头有两道个人专注力的测试题，分享，just for fun。
1．下面表格中所列的数字为10至59，如果能在30秒内找到3个连续的数字(如12、13、14或37、38、39等)，说明你的注意力水平属中等；如果能在15秒内找到，说明你的注意力水平属上等；如果需要1分钟才能找到，说明注意力集中性较差。
34 19 42 54 45 26 16 39 28 57 40 35 14 56
30 12 29 44 51 23 50 43 36 24 11 37 20 55 32 47 25 41 17 53 38 52 18 21 31 46 13 22 48 10
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2．请用你的眼睛尽可能快地追踪下图中所示的每一条曲线，然后，在图的右面每条线终止的那个长方形上写下线条的号数。如果你能在右面方格完全无误地写出每一条线的号数，就说明你的注意是稳定、持久和高效率的。
十个经典心理学实验之九：“我们是谁”？
大中小
【作者】 王玉荣
“我们是谁”，别担心，我不是在提出一个很玄的哲学命题。
我想说的是，变革推动者除了关注“一把手”、“反对的刺头”、“灰色的大多数”，别忘了你身边和你最近的一批人－－他们是流程优化小组的成员。
遗憾的是，我多次看到一些企业形式上是成立了流程优化工作小组，但这个小组匆忙组成，组员每个人心里还打着“我是哪个部门派来。。。”这种垂直职能管理的烙印，没有很好地进入流程小组的工作状态。