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解决问题
这节概括了在基线项目计划的执行中你作为项目经理的角色。项目管理的容易程度很大程度受前面各项目阶段的影响。如果你制定了高质量的项目计划，那么项目成功执行的可能性更大。下节描述你在项目终结阶段，也就是项目管理过程的最后阶段的角色。
2.4 终结项目
项目终结的核心是把项目进行到底。项目可以自然终止或者非自然终止的方式终结。当项目需求已经满足——项目已经完成并且是成功的，则出现自然终止。当项目在完成之前停止，则出现非自然终止（Keil等，2000）。有些事件可以引发非自然终止项目。例如，当了解到引导项目进行的假设被证明是错误的，系统性能或开发组的性能不够，或者需求在客户的业务环境中不再相关或者有效。项目非自然终止的最可能原因是超时或者超支，或者既超时又超支。不管项目终止结果如何，必须执行一些活动：结束项目，执行项目互审查，结束客户合同。在SDLC环境中，项目终结出现在实现阶段。系统维护阶段通常代表正进行的项目系列，各自都要进行管理。项目结束阶段活动包括：
项目结束
1． 终结项目
2． 执行项目后评审 3． 终止客户合同
1． 终结项目。在终结项目过程中，你要执行几种不同的活动。例如，如果你已经有一些
项目组成员和你一起工作，项目完成标志着对某些人员的工作和任务要进行变动。你可能需要对每个成员进行评估并提供一个人员档案和确定薪金的鉴定。你也可为项目组成员提供职业发展建议，给上级写信评价成员的特殊成就，给那些虽然不是项目组成员但是提供了项目帮助的人发送感谢信。作为项目经理，你必须准备处理人员方面可能的负面问题，例如工作解雇，尤其是在项目并不成功的情况下。在终结项目时，通知利益相关各方也十分重要，告知项目已经结束，终结所与项目文档和财务记录，以便进行最后的审查。某些项目组会召开会议，每个组成员都会接到值得纪念的东西（例如，一个标有“我活过了某项目”的T恤衫）。目的是庆祝项目组将一项艰难的工作带向成功的结局而付出的努力。
2． 执行项目后审查。一旦你已经结束了项目，需要由管理者和客户进行项目的最后审查。
审查的目的是确定项目交付品、用于创建交付品的过程、以及项目管理过程中存在的优点和缺点。重要的是，每个人要理解哪些是对的，哪些是错的，以便于下个项目时更好改进过程。记住，组织所采用的系统开发方法学是一个活的指南，必须经历持续的改进。 3． 结束项目合同。这项最后活动的核心是保证项目的各项合同条款已经满足。受项目协
议书所管治的项目只有当合同双方都同意，通常是书面同意之后，项目才算完成。因而，
你绝对有必要和你的客户达成协定，即，所有合同义务都已经履行，进一步的工作是他们的责任或者涵盖在另一个SSR或者合同中。
终结是一项十分重要的活动。项目直到终结才算完成，在项目终结阶段注定着项目成功还是失败。完成也标志着开始新项目的机会以及应用你所学的机会。既然你已经了解了项目管理过程，下一节描述在系统开发所使用的具体技术，用来表示和规划活动和资源。
3. 表示和调度项目计划
项目经理可采用各种技术描绘和记录项目计划。这些规划文档可以采用图形化或者文本化的报告形式，尽管图形化报告已经成为描述项目计划的最流行方式。最常用的方法是甘特图和网络图。因为甘特图不显示（通常情况下）任务之间如何排序（优先序），而只是表明任务何时开始，何时结束，他们对于描述相对简单的项目以及一个更大项目的子部分更加有用，例如，表明某个工人的活动，或者对照计划完成的进度来监控活动进展。回忆一下，网络图通过把一个任务与其前驱和后继任务连接起来表示活动的顺序。有时网络图可优先考虑，有时甘特图更容易表示项目的某些方面。
??甘特图显示任务的工期，而网络图显示任务之间的顺序依赖关系。 ??甘特图显示任务之间的重叠时间，网络图不显示时间重叠，而显示哪些任务可以并
行完成。 ??某些形式的甘特图可以显示通过最早开始和最晚结束工期显示松弛时间。网络图通
过活动长方形中的数据显示松弛时间。
项目经理定期审查正在进行的项目任务活动，评估活动是否能够提前、按时或者推迟完成。如果提前或者推迟。一旦变更，所有后继任务的开始和结束时间也将改变。进行这样的变更也要修改表示项目任务的甘特图或者网络图。容易进行项目修改的能力也是大多数项目管理环境的十分有影响的特征。它能够使项目经理容易地确定任务工期的改变如何对项目完成日期产生影响。通过?如果…就”情景分析检查增加或减少资源，如某项活动的人员，所造成的影响。
3.1 表示项目计划
项目调度和管理需要控制时间、成本和资源。资源（resource）是实现某项活动所使用的任何人、人员组、设备以及材料。网络图是一种用于控制资源的关键路径调度（critical path scheduling）技术。关键路径是指一连串的任务活动，其顺序和工期直接影响项目的完成日期。网络图是最广泛应用也是最著名的调度方法。网络图的使用是当任务：
??明确定义并且有清楚的开始和结束节点时 ??可以各个任务之间相互独立工作 ??已经排序 ??服务于项目目的
网络图的一个主要优点是它能够表示活动的完成时间如何变动。由于此原因，它比甘特图更经常用于管理项目，例如信息系统开发项目，即活动工期的变动是规范化的。网络图由代表活动的圆圈或者长方形，以及表示所需工作流的连接箭头组成。
3.2 使用PERT计算预期工期
在构建项目进度时最困难和最容易出错的一项活动就是使用工作分解结构确定每个任务的工期。尤其是在一项任务具有高度复杂性和不确定性时，这种估算更容易出错。PERT（Program Evaluation Review Technique）是一项使用乐观、悲观、实际时间估算来计算某个特定任务期望时间（expected time）的一项技术。在一个任务需要多长时间完成尚不确定时，该技术有助于你获得更好的时间估计。
乐观（o）和悲观（p）时间反映了某项活动完成的最小和最大可能期间。实际时间（r），或者最可能时间，反映了项目经理关于活动实际需要完成时间的“最佳猜测”。一旦每个估算值都已经确定，期望时间（ET）可以计算出来。因为预期完成时间最接近于实际时间（r），因此它的权重是乐观（o）和悲观（p）时间的4倍。一旦你把这些值加在一起，它要再除以6，从而确定ET。公式显示如下：
ET=( o+4r+ p)/6 其中，
ET =完成某项活动的期望时间 o =完成某项活动的乐观估计时间
r =完成某项活动的实际时间
p =完成某项活动的悲观估计时间
例如，假设你的导师要求你计算要进行的某项编程任务的预期时间。对于这项任务，你估计的乐观时间是2小时，悲观时间是8小时，最可能时间是6小时。使用PERT，完成此项任务的期望时间是5.67小时。商务项目管理软件，如Microsoft Project帮助你使用PERT进行期望时间的计算。此外，许多商务工具允许你对乐观、悲观、实际完成时间的权重进行客户化设置。
3.3 在XX家具制作甘特图和网络图
尽管XX家具历史上一直是一家制造公司，近来已经打入目标市场的直销市场领域。这些市场最快的一项增长就是适合大学生使用的经济性家具。管理层已经要求开发一个新的促销跟踪系统（Sales Promotion Tracking System，SPTS）。这个项目已经成功进入项目发起阶段，现在处于详细项目规划阶段，响应项目发起和规划的SDLC阶段。SPTS用于跟踪大学生的购买情况，为下个学期作准备。学生通常购买低价的床、书柜、书桌、餐桌、椅子、梳妆台等。由于XX家具正常情况下不储存大量的低价物品，管理层觉得跟踪系统能够帮助提供大学生市场的信息，从而用于随后的促销（例如，学期中间的futon sale）。
该项目主要是在秋季学期开始之前设计、开发并实现信息系统，目的是收集在下个购买旺季的销售数据。这一期限决定项目组要在24周开发和实现系统。XX家具的系统优先级委员会本周根据项目在24周内完成的可行性分析进行了决策。使用XX家具的项目规划方法学，项目经理Jim Woo，知道下一步是制作甘特图和网络图来表示基线项目计划，以便他可以用这些图来估算在24周完成项目的可行性。项目规划的一个主要活动集中在把项目分割成可管理的活动，估算每个活动的时间，并对它们进行排序。下面是Jim采取的步骤。
1．识别要在项目中完成的每一项活动。在和XX家具的管理层、销售人员和开发人员讨论了新的SPTS之后，Jim识别了该项目的下述主要活动：
??需求收集
??屏幕设计 ??报告设计 ??数据库构造 ??用户文档创建 ??软件编程 ??系统测试 ??系统安装
2．确定时间估计，并计算每个活动的期望完成时间。在识别主要的项目活动之后，Jim为
每个活动建立了乐观、实际和悲观时间估计。然后用这些数值计算所有项目活动的期望时间。
3．通过制作甘特图和网络图确定活动顺序以及所有活动的优先序关系。这一步帮助你理解各种活动怎样关联。Jim开始确定活动发生的顺序。SPTS项目的分析结果显示在图3-20中。该图第一行显示在需求收集之前没有活动。第二行表示屏幕设计之前必须要有需求收集。第4行显示屏幕和报告设计都必须在数据库构造之前。因此，这项活动之前可能有0、1或者更多活动。
根据估算时间和活动顺序信息，Jim可以制作该项目活动的甘特图和网络图。为制作甘特图，根据每个活动画出横条，用以反映顺序和工期。然而，甘特图不能显示活动之间的相互关系。例如，正因为数据库设计活动正好在屏幕设计和报告设计条结束后，但这并不意味着这两个活动必须完成才能开始数据库设计。为了显示这样的优先序关系，必须使用网络图。
网络图有两个主要的构件：箭头和节点。箭头反映了活动顺序而节点反映了消耗时间和资源的活动。
4．确定关键路径。网络图的关键路径采用产生最长的时间期限的关联活动序列表示。这一序列的所有节点和活动被看作是在关键路径（critical path）上。关键路径代表一个项目能够完成的最短时间。换句话说，关键路径上的任何活动如果延迟完成，就会导致整个项目的延迟。然而，不在关键路径上的节点可以延误（一段时间）而不延误整个项目的最后完成期限。不在关键路径上的节点包含松弛时间（slack time），允许项目经理在调度上有一定的弹性。
为了确定关键路径，Jim计算了每个活动的最早和最晚期望完成时间。通过把从1到8的每个活动的期望时间（ET）从左到右相加（根据先后次序），他发现每个活动的最早期望完成时间（TE）。在这种情况下，活动8的TE等于22周。如果某项活动之前有两项或者更多活动，这些活动的最大期望完成时间可用于计算新活动的期望完成时间。例如，由于活动8之前有活动5和活动7，5和7之间的最大期望完成时间是21，所以活动8的TE是21+1，或者22。项目最后一项活动的期望完成时间代表着项目的完成时间。然而，因为每项活动
的时间存在变化，项目完成时间只是一种估计。项目实际上可能需要更多或者更少的时间来完成。
最晚期望完成时间（TL）指的是在不耽误项目的情况下某项活动的时间。为了发现每项活动的TL，Jim从活动8开始，并设TL等于最终的TE（22周）。接下来，他从右向左一直到1，减去每项活动的期望时间。每项活动的松弛时间等于最晚和最早期望完成时间的差（TL-TE）。表3-24显示了SPTS项目的所有活动松弛时间的计算。所有松弛时间为0的活动都处于关键路径上。图3-23的一部分图显示了两个关键路径，在活动1-2-4和1-3-4之间，因为这两个平行活动的松弛时间都为0。
4. 使用项目管理软件
各种自动化项目管理工具可以帮你管理一个开发项目。这些工具的新版本由软件供应商持续开发并发布。大多数工具都有一套共同特征，包括任务定义和排序的能力，任务的资源配置能力，轻易修改任务和资源的能力。项目管理工具能够运行在与IBM兼容的个人计算机，Macintosh，以及大型的主机和基于工作站的系统上。这些系统所支持的任务活动的数量有所不
同，关系复杂性、系统处理和存储需求，以及成本都各不相同。这些系统的价格从几百美元的个人计算机系统到超过100,000美元的大型多项目系统。然而，象Microsoft Project这样的系统以及公共域和共享软件系统也可以完成很多项目管理工作。例如，大量共享软件项目管理程序（例如，Minuteman，Delegator，以及Project KickStart）能够从WWW（例如，在www.download.com）上进行下载，或者从在线公告板上下载。因为这些系统是持续变化的，你在选择某个特定的软件包之前需要比较商店。
我们现在描述在使用项目管理软件时你要执行的活动类型。Microsoft Project for Windows是一个项目管理系统，在计算机公共评价中获得一致好评。在使用该系统管理项目时，你至少需要执行下列活动：
??建立项目开始和结束日期 ??输入任务并指定任务关系 ??选择调度方法来评审项目报告
4.1 建立项目开始时间
定义通用的项目信息包括获得项目和项目经理的名称，项目的开始和结束事件。根据
活动的工期和与其他活动的相互关系，开始和结束时间可用于调度未来的活动或者回溯其他活动（见下面）。来自Microsoft Project for Windows的一个例子是显示的具有开始和结束时间的数据输入屏幕。该屏幕显示XX家具的采购履行系统项目。这里，项目开始时间是2004年10月1日，星期一。
4.2 输入任务并指定任务关系
定义项目的下一步就是定义项目任务和它们之间的相互关系。对于采购履行系统项目，在Chris为项目执行初始的系统分析活动时（任务1——开始系统分析阶段——是一项用于分组相关任务的总结性任务），他定义了要完成的11项任务。这个任务输入屏幕，如图3-26所示，类似于财务的spreadsheet程序。用户采用arrow keys或者鼠标移动游标到一个空格单元中，然后只需要输入文本名称和每个活动的数字工期。所调度的开始和结束时间就会根据项目开始和工期自动输入。为了建立活动关系，必须在当前活动的开始之前将完成活动的ID号（或者数量）输入到前驱列中。在这一列中附加的代码使得优先关系更加精确。例如，考虑前驱列ID6。在此单元的输入表明活动6只有在活动5完成之后才能开始（Microsoft Project提供了许多不同选择表示优先序和延迟，正如本例所显示的，但这些讨论超出了我们的范畴）。项目管理软件使用这一信息建立甘特图、网络图和其他项目有关的报告。
4.3 选择审查项目报告的调度方法
一旦已经输入了某个项目所有活动的信息，就很容易审查使用Displays或者打印报告中以各种图形和文本格式表示的信息。例如，可以采用甘特图屏幕的形式显示项目信息，也可以采用网络图的形式显示项目信息。通过从视图菜单中进行选择，你可以轻而易举改变观察信息的视图。
提交给管理者的中期项目报告经常比较项目相对于计划的实际进展情况。
关于项目管理的简单介绍只是从表面为你展示了这些系统的威力与特征。其他特征也广泛应用，尤其是对于资源使用和利用相关的多人项目十分有用。资源相关的特征能够使你通过日历报告假期、工作时间和休假等方式，定义诸如标准成本率、日常可用性等特征。这些特征对
于支付和估算项目成本特别有用。通常，资源跨项目共享，这会显著影响某个项目的进度。
对于绝大多数项目经理而言，为任务指派并支付资源是一项十分耗时的活动，这主要
取决于组织内如何对项目支付。在这些有力的工具中所提供的特征能够极大地简化项目的规划和管理，以便更加有效利用项目和管理资源。
5. 案例总结
本案例的重点是管理信息系统项目以及项目经理在该过程的角色。项目经理具备技术和管理的技能，并最终负责确定项目的规模、范围和资源需求。一旦项目被组织认为可行，项目经理要保证项目能够满足客户的要求，并能够在所约束的预算和时间内交付项目。为了管理项目，项目经理必须执行四项主要活动：项目发起、项目规划、项目执行、项目终结。项目发起的核心是评估项目的大小、范围和复杂性，并且建立支持后续项目活动的规程。项目规划的核心是定义清楚的、离散的活动以及完成每个活动需要做的工作。项目执行的核心是将项目发起阶段和规划阶段的计划付诸于行动。项目终结的核心是把项目带到结束。
甘特图和网络图是用于规划和控制项目的十分有力的图形化技术。甘特图和网络图规划技术都要求构成项目的活动具有清晰的开始和结束，能够独立于其他活动工作，并且有先后顺序，它们的结束标志着项目的结束。甘特图采用横道图表示活动的开始、工期和结束。网络图是一个关键路径规划技术，显示活动之间的相互关系。关键路径规划指的是规划方法，其中项目活动的顺序和工期直接影响项目的完成日期。这些图显示了活动何时开始何时结束，哪些活动不能够耽误从而不延误整个项目，每个活动有多少松弛时间，以及项目对照计划活动的进展。网络图采用概率估计关键路径和期限，这种能力使其成为在十分复杂的项目中广泛应用的技术。
有很多的自动化工具可以为项目经理提供支持。绝大多数工具都具有一套共同特征，包括定义和排序任务、为任务指派资源、修改任务和资源的能力。系统根据支持活动的数量不同、关系复杂性、处理和存储需求等的不同而有所变化。