个工作中心的可用能力及所有物料的工艺路线及加工时间如附表5、表6示：
附表4：十种具体产品所需所有物料的数量和时间数据
物料
A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B1 B2 B2 B3 B3 B4 B4 C C C D D E E E F F F G
工作中心 单件准备时间/min 单件加工时间/min
3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 3 2 3 1 2 3 1 2 3 2
1.5 1.0 1.0 1.5 1.0 1.5 2.5 1.5 2.0 1.0 1.5 1.0 1.5 1.0 1.0 0.6 0.5 1.5 0.8 1.5 0.8 0.5 1.0 0.8 1.2 0.6
12 11 10 9 10 11 6 5 6 4 5 4 4 4 9 5 4 10 6 12 8 8 9 6 4 7
6
G G G H
1 2 3 2 1 3 2 3
0.8 0.5 0.8 0.9 0.6 1.0 0.8 1．2
附表5：各工作中心的可用能力
9 5 6 8 8 9 10 8
H H I I
工作中心
1 2 3
可用能力/min
11000 13000 10000
（4）已知C、E、F三种零件都要在三个加工中心加工，且3个零件的加工顺序相同工，C、E、F三种零件在3个加工中心的加工时间列于附表7中。
附表6：C、I、F工序加工时间
零 件 C I F 加工中心1 加工时间(min) 10 0 10 加工中心2 加工时间(min) 5.6 10.8 6.8 加工中心3 加工时间(min) 4.5 9.2 5.2 (三) 设计任务
（1）试将以假定产品M表示的十种产品200X年一季度1-12周的综合生产计划分解为十种具体产品1-12月份的出产计划。
（2）每组学生从以上十个具体产品中，选择一个编制所选具体产品的主生产计划，并计算1、2、3工作中心的工作负荷，调整具体产品的出产计划使生产量更加均衡。假设最后一期的计划订单投入量与第2周的相同。要求按学生学号选择：如学号为1、11、21、31的选择A1；学号为2、12、22、32的选择A2；??；以此类推。
7
（3）计算各组所选具体产品的物料需求计划，并进行细能力需求计划的平衡。假设最后1至2期的计划订单投入量等于批量大小。
（4）编制C、I、F三种零件的生产作业计划，并绘制出零件加工工序进度图。
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第一步：将以假定产品M表示的十种产品的1-12周综合生产计划分解为十种具体
产品1-12月份的出产计划。
表1：十种具体产品200X年度一季度1-12周的出产计划
月份 A1 A2 产 品 出 产 量 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 1 96 160 2 48 80 3 60 4 84 5 48 80 6 54 90 7 84 8 78 9 60 10 36 60 78 48 72 48 30 66 54 11 84 12 72 100 140 140 130 100 140 120 182 156 112 112 70 96 96 60 168 144 288 144 180 252 144 162 252 234 180 108 252 216 208 104 130 182 104 117 182 169 130 128 192 128 80 176 144 64 96 64 40 88 72 80 80 50 90 112 112 70 126 64 96 64 40 88 72 72 72 45 99 81 112 104 112 104 70 65 80 80 50 90 120 168 108 168 156 120 110 154 154 143 110 126 117 154 132 126 108 第二步：编制B2产品的主生产计划（假设最后一期的计划订单投入量与第2周的相同）。 1．主生产计划
主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业生产计划大纲的细之，说明在可用资源的条件下在一定时期内的如下计划：①生产什么(通常是具体产品)；②生产多少；③什么时问交货。
计划周期一般为周或月。主生产计划用以协调生产与可用资源之间的差距。 2．相关概念
(1)时区与时界 在ERP系统中，一般根据需要将计划展望期按顺序分为三个时区：需求时区(时区l)、计划时区(时区2)和预测时区(时区3)，每个时期区包含若干计划周期。不同时区的分隔点称为时界，如图所示
在需求时区内，订单已经确定，此时区内产品的数量和交货期一般不能变动。 在计划时区内，装明企业已经安排生产，产品生产数量和交货期一般也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准。
在预测时区内，由于对顾客的需求知道得很少，只好利用预测，预测时间内为产品数量和交货期可由系统任意变更。
(2)毛需求量。毛需求量是指在任意给定的计划期内，项目的总需求量。 一般在不同时区内，毛需求量的计算并不一样，规则如下：
在需求时区内，订单已经确定，此时毛需求量为顾客的订单数量。 在计划时区内，毛需求量为实际需求或预测数值的较大者。 在预测时区内，毛需求量为预测值。
(3)计划接收量计划接收量是指在任意给定的计划周期内项目预计完成的总数。
(4) 现有库存量：现有库存量是指某个时段的期末库存量，要扣除用于需求的日数量。
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计算公式为
预计可用库存量=前一周期末的可用库存量-净需求+本周期计划生产量
(5)主生产计划量当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划出产量。
(6)重复计划 重复计划流程始终尝试通过建议符合平均日需求量的日产量，来保持供应的稳定。计算平均需求的时间期间是自定义的天数或时段(时格)，称为重复计划期间。 3．批量规则
MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备各加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定数量”进行的，这“一定数量”称为MPS批量，确定该批量的规则称为MPS的批量规则。几种常见的批量则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量 最小批量：当计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量 固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达。 直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。
固定周期批量：指每次订货(或加工)的间隔周期相同，但批量数不一定会相同，只是按定义的批量周期合并净需求，作为计划下达量。
表2：产品B2的主生产计划
1
2
3
4
期间 /周 5
6
7
8
9
10
11
12
预测 订单 毛需求 在途量 预计在库量 净需求量 计划订单产出量
计划订单投入量
80
80 80 0 200 0 0 0
40
50 50 0 120 0 0 0
50
50 50 0 70 0 0 50
70
60 70 0 20 50 50 50
40
50 50 0 0 50 50 50
45
50 50 0 0 50 50 70
70
60 70 0 0 70 70 65
65
60 65 0 0 65 65 50
50
50 50 0 0 50 50 40
30
40 40 0 0 40 40 70
70
60 70 0 0 70 70 60
60
60 60 0 0 60 60 0
第三步：根据主生产计划结果，对1、2、3工作中心进行负荷与能力的粗平衡
粗能力计划是建立在主生产计划的基础上，直接根据主生产计划结果对其中关键工作中心进行负荷和能力平衡分析，由图1-5～图l—7可知，主生产计划对应的粗能力计划在某些时段不能满足负荷要求，可以进行适当调整，即将部分超出负荷整至低负荷的时段。
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)是对物料需的计划管理方法.在MRP系统中，能力需求计划根据系统提供的基础数据。把所有物料项目的计划订单换算成相应的对各种资源的需求量，产生能力需求数据和比较报表提供给计划人员，让计划人员判断生产能力的实际情况，以保证计划的可行性。
1工作中心
（）工作中心的含义：工作中心是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独特的设备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组，甚至可以是生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个厂外协作单位的代号。
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