第一单元 绩效管理总流程的设计
（一） 准备阶段 1、
明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁
来考评，考核谁？”。
（1） 设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种
因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准； （2） 有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和
要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。
2、
根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么
样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。 选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素
（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；
（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；
（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服
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务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考评办法要依据以下几个基本原则：
A、 成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营销、支撑部信息录入员、仓管员）；
B、 考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考评方法（报关员）； C、 以上两种同时存在，可以二选一；
D、 以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，如图解式量表评价法。
3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系。明确回答：“考评什么，如何进行衡量和评价。”
“绩效”不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。 4、
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：如何
组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：。 （1） 考评时间的确定。考评时间和考评期限的设计。
（2） 工作程序的确定。上下级形成的考评与被考评的关系，是企
业绩效管理的基本单元。
绩效考核具体工作流程 A、
确定绩效考核目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下
属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划； B、
贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反
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馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标； C、
采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做
好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩； D、
进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓
励下属增强信息，就考评结果达成共识； E、
上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高
组织或个人绩效的措施和办法。
准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中去，预定目标才能实现。 A、
获得高层领导的全面支持。简要向领导介绍系统的优势，以及
实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。 B、
赢得一般员工的理解和认同。一旦系统建立后，员工就要更多
的投入和关注，才能取得较好的业绩。有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。 C、
寻求中间各层管理人员的全心投入。中层是活动的中坚，即是
考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。如果抓住“领导层”和“一般员工”的“两头”为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，要重点关注几点。[加大培训和开发的力度，端正
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中层主管的认识，提高管理水平，并辅以奖励，目前只有城区（县）营业部经理有奖励，但中层管理却没有]
(二)实施阶段
在实施阶段应注意以下两个问题： 1、
通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管
理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：
（1） 目标第一。主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要
求，使下属接受；
（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量，可由相关职能部门负责）
（2） 计划第二。主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分
清轻重缓急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。 (最好只制订3-8个KPI指标，操作岗位一般只制订3-5个即可)
（3） 监督第三。良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地
监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对不达标的员工，帮助改进。
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（4） 指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对
上级的指令和工作安排产生疑问，当下属有困难时，主管一定要对其作出指导，并与下属交换意见，解释有关决策，指令的含义，说明步骤和方法，也可召集有关人员共同讨论，集思广益，合作的攻关；也可以对不切合实际的计划，目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。 （5） 评估第五。主管理定期对工作目标进行复查，对员工的业绩
作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。
2、
收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是
宏观看（企业整体到各部门、职能部门），还是从微观看（具体到每个绩效管理的单元），在线效管理系统运行的过程中都产生大量的新信息，这些信息即涉及考评指标和标准体系，也可能涉及到某些部门或个人，因为，需各级主管定期或不定期地采集和存贮这些相关信息，以便于为下一阶段的考评工作提供准确，真实和可靠的数据资料。有些企业为了保证原始记录的有效可靠,建立了原始记录的登记制度，该制度注意相关以下具体要求： （1） 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有
利和不利的记录；
(包括违反相关规定如资金安全，一票否决，如考评为D，要有不称职沟通记录，以避免因此解除员工关系引起劳动纠纷)
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