（１） 及时性原则；（2）同一性原则；（3）预告性原则（计划书）；
（4）开发性原则（培训）
２、 组织变革策略与人事调整策略
有时员工绩效低不是主观因素造成的，是由于组织制度不合理，运行机制不健全等原因造成，这需要采用组织变革的调整。包手以下人事调整策略：
（１） 劳动组织的调整；例如分工与协作方式、工作场面的布
臵、劳动条件和环境等因素造成的； （２） 岗位人员的调动；
（３） 其他非常措施：如解除劳动合同。
三、 绩效管理中的矛盾冲突与解决办法
由于所处的地位不同，观察角度不同，权责关系不同，主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放外部环境上，由于考评者与被老评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
１、 员工自我矛盾。一方希望得到客观重视的考评信息，以便清楚自己在组织的地位以及今后努力的方向；另一方面又需要得到主管的关照；
２、 主管自我矛盾。根据目标进行严格考核时，会影响下属的即得利益，如宽松考核，下属拍手称快，主管考评过严，容易
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导致关系紧张。
３、 组织目标矛盾，以上两种矛盾交互，必然带来组织目标和人个即得利益的目标的冲突。
为化解矛盾，建议采用以下一些措施和方法：
１、 在面谈中，应做好以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通和交流。 ２、 在绩效考评中，一定将过去、当前和今年的目标分开。 ３、 适当下发权限，鼓励下属参与。在绩效管理各阶段，上级主管一定要简化程序，适当下发权限。如原由主管登录的员工作成果，改由员工自己登记。
第三单元 绩效管理系统的开发 一、 企业绩效管理系统的检查与评估
为检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几咱办法：
1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管，考评者，被考评者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤，考评指标和标准，考评表格形式，信息反馈，绩效面谈，绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录提出整改意见。 2、问卷调查法。为节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各
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级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可先设计一张能检验系统故障和问题的问卷，再发给相关人员填写。好处是利于掌握更加详细，真实的信息，能对特定的内容进行更深入的全面剖析。
3、查看工作记录法。查看各种绩效考核的原始记录。 4、总体评价法。外聘专家，进行评价。
第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法
一、 品质主导型：着眼于“他这人怎么样”？。重点是心理品质、能力素质、员工信念、价值观、动机等；
二、 行为主导型:着眼于“干什么”“如果去干”。重点考量员工工作方式和工作行为。适用于管理型、事务型，重点考核期日常行为表现；
三、 效果主导型：着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。适用于工作成果可以计量的工作岗位使用。（一般包括工作内容和工作质量两个方面）
第二单元 行为导向型客观考评方法 一、 关键事件法;
二、 行为锚定等级评价法（BARS），这是关键事件法的进一步拓展和应用。
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三、 行为观察法,主要是统计员工某种行为出现的概率，不是研认工作行为处于何种水平之上，克服了关键事件法不能量化的问题，但编制较为费力。
四、 加权选择量表法。是行为量化的另一种表现形式，具体表现开工是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作形为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。优点是核算简单，缺点是适用范围小。 第三单元 结果导向型考评方法
一、 目标管理法，体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。主要步骤有：1、战略目标的设定；2、组织规划目标；3、实施控制。
二、 绩效标准法，采用更加直接量化指标，适用于非管理岗位的员工。
三、 直接指标法。营业额，工作数量等。 四、 成绩记录法。比较适合于老师、律师等。
五、 为避免、防止在绩效考评中可能出现的各种各样偏误，要采用以下措施及办法。
１、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据
２、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质及结构特征，选择合适的考评方法和工具。
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３、 考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上面。 ４、 为避免个人偏见等错误，可采用360度考核方式。 ５、 提高考评者自身的素质和管理水平；
６、 提高绩效管理水平，重视考评过程中各环节的管理，如加强组织沟通、消除被考评者的紧张，抵触等不良心理。
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