（2） 所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还
是间接由他人观察的结果。
（3） 详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者。
（4） 所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程，行
为环境和行为结果做出说明。（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客户四五次，客户终于被其诚服务所感动(行为过程)，与我公司签约，每月有1万元用邮量(行为结果)）
（5） 进行考评时，应以文字描述记录为依据，可保证考评的质量。
（三） 考评阶段
是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。
1、 考评的准确性。（如揽投数量尽量从量收系数取数，减少人为的因素），如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。好的结果有利激发士气，不准确的绩效评分，不仅会造成决策的失误，还会严重的挫伤员工的积极性，引起员工较大幅度的流失。[主要原因：标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准
6
确，以及其他因素的影响]
2、 考评的公正性。在确保考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性，以避免在员工中不良思想的情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证考评系统的公正公平性，人力部应建立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。主要功能是：A、监督各部门有效组织员工绩效考评工作；B、针对绩效考核存在问题，进行专题研究，提高具体的对策；C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公平；D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（薪酬及绩效考核管理小组）
(2)公司员工申诉系统。A允许员工对绩效考核结果提出异议，应自己关心的事情发表意见和看法；B给考评者一定的约束力和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；C减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
可在人力资源部门建立一个工作小组全面负责申诉接待处和调处。
3、 考评结果的反馈方式。在面谈时应是以表扬为主，但是没有必要的批评指正，特别是那些不够自觉的下发。应该选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因为而异的信息回馈方式。
7
4、 考评使用表格的再检验。良好的表格考评设计有利提高考评者的评分速递及评估质量。一般要进行以下检验。
（１） 考评指标的相关性检验。表格所列取的考评指标与本岗
位的工作绩效有多大的关系，多余的工作无关有哪些？尚有什么指标没有列下？
（２） 考评标准准确性检验。每个考评标准是否清晰、准确和
可测量。例如：每月综合揽投量不少于1800件，就要比“按要求迅速准备完成揽投工作“要清楚得多。 （３） 考评表格复杂简易程序检验。好的考评表，应该是说明
简洁、栏目结构简单、填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。
5、 考评方法的再审核。再次审核成本性、适用性、实用性等三个方面。
（四） 总结阶段
负责绩效考核管理的总经理或人力部，应该将各个部门的考评结果回馈给各业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更深的认识和了解，本单位的优势和劣势在哪里，与先进的单位还有哪些差距，下一步主攻方向是什么。
１、对企业绩效管理系统的全面诊断。即对企业绩效管理中各环节进行深入全面的检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。不仅要发现
8
绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多考评者的透视和分析，提示企业组织中现存的各种问题。
诊断主要内容包括：A、对制度的诊断，如执行过程中哪些条款得到落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在哪些显示的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。[未制订绩效计划书，明确考核标准]
B、对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行过程中存在着哪些问题，各子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前需解决的问题是什么？[考评者操作的准确性、公正性、以及个人利益的体现] Ｃ、对绩效考核指标和标准体系的诊断。如指标是体系是否全面完整，科学合理，切实可行，有哪些指标需要修改。
D、对考评者全面过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制订及实施考订的各个环节中，如些成功经验可以推广（例如网运和质量监控部），哪些问题需要解决，考评者自身的素质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些需要提高等。
Ｅ、对企业组织的诊断。对考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理诊断活动中，最重要是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可以分为两种，一是个体原因，如能力不足，个人努力程度不够；另一方面是组织或系统的原因，如目标设臵不科学，工作流程合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。绩
9
效诊断应先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。员工查找原因的重要渠道，是要努力创造一个宽松环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。一旦查明原因，各级主管应该是群策群力，制订出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。 2、各级单位主管部门应承担的责任
在绩效管理的总结阶段，各单位主管应认真地履行以下两项重要的管理职责：
（１） 召开月度或季度绩效管理总结会
各单位主管应定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论回顾他们在本期绩效取得的成绩。管理的总结会应该以员工为中心，使他们在自由宽松的氛围中，对组织工作的进行和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存在的问题，探讨和寻求具体的解除途径和办法。
如果不召开这样的会议，单位主管难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也不无法从全局把握本单位员工的面临的各种困难问题，同时，员工也不可能了解组织绩效状况和实际考评的结果，理不知道上级对他们抱有什么样的期望，以及他们今后将如何开展工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。 （重点是关系营业部，每月绩效考核哪些营业部做得好，哪些做得不好，应该扬长避短）
（２） 召开年度绩效管理总结会
目的：是把年度绩效考评的结果及该结果的使用情况（如晋升、
10