大连理工大学本科课程设计报告
2 薪酬体系的理论基础和主要内容
2.1 薪酬体系的理论基础
（1）马斯洛需要层次理论
需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛首创的。马斯洛提出需要的5个层次由低到高依次为:生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，和自我实现需要。当低层次的需要得到满足时，高层次的需要就变得富有激励性了。需要是循环运转的，而且需要从来不能完全满足。底层次与高层次需要获得满足的途径是不同的，生理需要、安全需要和社交需要等低层次需要主要借助外在条件来获得满足，而尊重需要和自我实现需要则主要依靠内在驱动力来获得满足。
（2）赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要有两类因素影响人们的行为:保健因素和激励因素。
保健因素:是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素。如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作绩效而得到的奖励等。激励因素能够带来积极态度、满意和激励作用，因此能够激励绩效。如果没有激励因素，员工未必不满意，但如果有激励因素，则必定会提高员工的满意度。
（3）亚当斯的公平理论
亚当斯公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。人们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
从以上几种理论可以看出，薪酬体系的设计是在满足员工个体基本生活需要的前提下，关注个体需求的多层次性、多样性、变化性，从而更有效地发挥薪酬元素的激励作用。也就是说，工资水平首先必须满足在绩效工作作为激励因素运转之前的最低需要，也就是基本工资必须足够高，以作为满足提供个体保健需要的经济手段。如果将绩效工资与满足员工的尊重需要、成就需要结合起来的话，绩效工资将更具有激励作用。 [6]
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2.2 薪酬体系的主要组成部分
2.2.1基本薪酬
基本薪酬又称“本薪”，是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2.2.2 奖金
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。奖金还包括其他类型的奖金，如年终奖、全勤奖等。 2.2.3福利
福利，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病或事故等)提供的经济保障，费用全部或部分由企业承担。福利中有一部分是具有政府强制性的核心福利，如:失业保险、养老保险、医疗保险、工伤保险等;另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设计福利项目，以作为对核心福利的补充，如:对员工的各种服务以及企业补充养老保险及医疗保险之类的福利计划。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 2.2.4 津贴
津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。 津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣，而不与劳动者劳动的技术业务水平及劳动成果直接对应和联系。 津贴不与技术业务水平及成果直接联系，这就决定了它是一种补充性的工资分配形式。
津贴设置如果不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
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3 公司薪酬体系存在的问题
公司薪酬体系方面存在的问题包括：
（1）薪酬结构不合理。基本薪酬没有体现岗位的差异化与重要性，导致分配不公平，可变薪酬在整体薪酬中所占比例过小。
（2）公司的薪酬体系过于概化，没有具体化、针对化、细化员工的薪酬。 （3）薪酬体系的设计与企业整体战略脱节。 （4）薪酬与员工的绩效脱节。
（5）薪酬设计缺乏科学性，方法陈旧。公司在设计薪酬制度时忽视了市场调研，
【1】
评价形式单一，缺乏有效地激励。
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4 薪酬设计的指导思想和原则
4.1 薪酬体系设计的指导思想
根据企业的内部因素（公司的发展阶段、目标、工作价值、员工相对价值、公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场、地区工资水平、生活费用、法律）确定工资，目标实现：
（1）薪酬调整，将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整；
（2）薪酬结构，通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制；
（3）薪酬差距，薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜；
（4）内部公平性，薪酬结构与工作设计相协调；
（5）外部竞争性，平衡及时与战略性利益，共同承担目标和责任； （6）福利水平，与企业的发展阶段、支持能力协调。
4.2 薪酬体系设计的基本原则
（1）战略导向原则：将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对企业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬；
（2）公平原则：尽可能依据每一位员工的贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工的身份差异对薪酬差异的影响，使每位员工薪酬与相关单位人员具有可比性；
（3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作的积极性；
（4）市场原则：以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬；
（5）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致； （6）透明原则：公司应使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；
（7）补偿原则：公司通过对薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异；
（8）合法原则。合法原则是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律。要遵守国家
【3】
相关政策、法律法规和企业的一系列管理制度。
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5 薪酬体系设计准备
【4】
薪酬体系设计准备步骤，如图5.1所示。
开始
确定薪酬策略
岗位分析
薪酬调查
结束
图5.1 薪酬设计流程图
5.1确定薪酬策略
公司的发展战略决定了其薪酬策略。公司制定的薪酬制度所要达到的目标是：对内具有公平性、激励性，对外具有竞争力；整体薪酬水平与公司的经济效益挂钩，实现公司高速稳定的地发展。
5.2岗位分析
通过岗位分析，确定不同岗位的不同特点、职责以及任职资格等内容，形成职务说明书（见附录A）。
（1）岗位等级划分
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【5】
见表5.2.1所示