业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战专场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
三、 狼群—华为的管理
(一) 华为的愿景和使命
? 愿景
丰富人们的沟通和生活
华为致力于人人享有基本通信和信息业务的权利，在进行商业活动的同时，我们亦非常关注社会与环境的可持续发展，努力消除数字鸿沟，通过通信为人们提供更多更好的工作、生活、教育和机会等，不断丰富人们的沟通与生活。 ? 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争通信解决方案和服务，持续为客户创造最值。
? 华为以客户为中心的战略
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
客户需求力的大价
(二) 华为的组织架构（以研发组织为例）
1. 华为研发组织的发展变迁的三个主要阶段
华为公司研发项目团队组织结构如下所示：
核心组 外围组
2. 华为公司的研发组织模式重点介绍
华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。 华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点： ? 包含许多跨功能的部门； ? 明确的使命、角色和职责； ? 聚焦于项目目标和团队管理； ? 管理体系中明确的定位； ? 灵活、有效的沟通；
? 与其他团队有明确的交互关系
3. 华为公司研发项目管理组织模式的特征要素
? 为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研
发竞争力的效果。
? 通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。
? 通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。
? 建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。
(三) 华为的领导（以任正非为例）
1. 任正非眼中扁平时代的领导力
? 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质
包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。
? 对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。
业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。
? 作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。
华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。
2. 任正非的在华为的狼威信
? 华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。
任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。
他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。
? 视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会
? 任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。