为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。
华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
(三) 激励之困
“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。 这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。
如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。
大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。2003年5月27日，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解
决的问题。
华为案例分析
（1） 华为成功的根本原因：
华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。
狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识
（2） 华为的企业特征
1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3） 华为的目标
短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最
大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。
用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并
且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协
调发展
（4） 华为体现的企业功能
1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己46%的人
力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。他
将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民的物质需要。华为基本法规定：只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
3，企业对资源进行合理的分配。华为集团将自己的资源进行合理的分配。把自己
的主要人力用在研发和营销上。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
华为基本法上规定：机会、技术、产品和人才是公司成长的主要
牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。由此可看出华为对资源的有效配置也是其成功的一大因素。
华为战略案例分析
一、 研发—自主创新，技术立足
企业要想在竞争激烈的市场上立足，必须保持较好的盈利能力，而较好的盈利能力来自企业的竞争优势，尤其是其独有的、其他同行不能模仿复制或者说模仿复制的成本很大的核心竞争力。这种核心竞争力又是由企业的资源和
能力形成的独特竞争力塑造的公司战略导向的，他们的关系如下：
竞争优势
战略 能力 独特竞争力 资源
卓越盈利能力
可以看出，作为企业核心竞争力基础的能力和资源，决定着一个企业在行业中的地位。企业的所有能力和资源是贯穿在企业的整个价值链上的，企业通过分析它的内、外部环境，在充分利用外部环境提供的机会时，结合自身优势，最大化企业的能力和资源，实现独特竞争优势带来的桌也盈利绩效。因此，我们可以通过价值链分析法，发现一
个企业相对于竞争对手是否拥有独特的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的竞争优势。
研发阶段：
所谓的研发，是指产品和生产过程的设计。事实上，任何企业商业模式的核心都是创造独特的企业竞争力战略的组合，其目的是：（1）实现产品的差异化，为顾客创造更高的价值，为企业争取更多的定价选择；（2）实现更低的成本结构，这同样也为它带来更多的定价选择。企业通过卓越的产品设计，研发改善产品的性能，让产品增加价值
从而提高对顾客的吸引力；同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本，创造了独特的企业竞争力。 以本案例中的华为企业为例，作为我国龙头企业之一的华为，以“技术领先”为理念，提升围绕客户需求进行创新的能力，增加研发所需的资金资源、技术资源、人才资源，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。并且，通过这些能力和资源的投入，创造了华为的3项/天的专利的独特竞争力；这些竞争力一方面阻止了潜在对手的进入，增强了华为的市场影响力，另一方面提高了产品的性能，为企业的产品实现差异化定价，增强企业赢利能力，再者，华为通过研发带来的先进技术提高了企业的生产效率，降低了企业的生产成本，创造了竞争优势。“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为”思科系统公司CEO钱伯斯的这句话足以证明华为的技术立足带来的竞争优势。
华为 在研发阶段“技术领先”创造的核心竞争力是这样实现的：
l 坚持独立自主研发，充分利用知识产权保护
《华为基本法》言：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，才能够扩大和巩固企业在战略市场上的主导地位。华为反对恶性的价格战，坚持通过研发进行技术创新，提高产品性价比来维护自己的竞争地位。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。而在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。其持之以恒对标准和专利进行的投入，特有的专利使企业掌握着未来技术的制高点，为企业定价提供了更多的选择，有利于其选择最优战略
以巩固其在行业中的主导地位。
l 保证技术研发的各项资源和能力的投入
据华为官方资料，华为在过去的十八年里，每年坚持投入销售的10%以上在研发上，尤其是最近几年，有超过两万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上。即使在电信行业最不景气的2002年，华为也投入了达到17%的研发资金；并且，为了更好地适应顾客需求，华为在全球各地都设立了专门的科研机构：如瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都
和武汉等地。充分的研发资源和能力投入保证，保证其技术领先的长期性，进而保证其长期的竞争优势
l 积极与跨国先进公司的合作
坚持自主研发并不意味着所有的技术都由公司自己研发，这样成本大，也不科学。借鉴国外的技术，尤其是国际知名企业的核心技术，与跨国公司进行合作，是中国企业提升企业的研发实力很有效、很便捷的途径。华为在坚持自主创新的同时，也一直很注重与跨国公司进行合作提升自己科研实力，据统计，截止2005年6月，华为建立了10所联合研发实验室，其合作方包括Texas Instruments、Motorola 、IBM、Intel、Agere systems 、Sun Microsystems、Altera、Gualcomm、Infineno和Microsoft等。华为通过与跨国公司的合作，坚持瞄向业界最佳并向其靠拢，实现了
1. 建立持续改善和学习的机制 2. 跟踪产业最佳水平和标杆管理
3. 克服惰性
从而实现在动态和快速变化的环境中，保持长期竞争优势
l 以市场为导向，创新联系实际
创建和保持和保持竞争优势的4项要素——卓越的效率、品质、创新和客户相应—是独特的企业竞争力的产物。企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，使顾客赋予其产品更高的价值，才能创造除基于竞争优势的差异化，保持其竞争优势。因此，企业在研发时，要以市场为向导，看清市场和实现竞争优势所必需的基本要求，避免变得过度专业化和内视化，避免造出一堆新颖而无用的产品，才能保证卓越的效率、品质和创新得到顾客的回应，
实现由产品研发建立竞争优势。
根据伊卡洛斯悖论说，很多企业会在公司最初的成功创新的激励下，想继续寻找同样成功的创新，结果是创造一大堆超时代不适应顾客需求的东西。D EC公司的毁灭是很好的说明。华为在追求战略时，为避免研发人员盲目追求技术先进，规定公司每年必须有至少5%的研发人员转作市场，同时一定比例的市场人员转作研发：并且在整个企业内开展反幼稚活动，将所有坏的板材作为“奖金”发给那些设计失误的人员，要求他们摆在家里的客厅中，时刻提醒自己给公司带来的损失。。。通过各种方法避免了D EC一味追求工程而忽视诸如顾客响应等其他同样重要的因
素的失误。实现长期竞争优势！