浅析华为技术有限公司激励机制
3.期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者购股后再出售股票的期限做出规定。
不同股权激励模式的权利和义务是不同的。三种股权激励一般都能使经营者获得股权的增值收益，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面不同。
华为在创业之初推行的是内部员工内部持股制度，但是内部所持股份在退出公司时价格按照购股之初的原价回顾，员工没有议价权。其后，华为几次修改了员工持股的规定，又建立了采取虚拟股票期权制度。最后，华为成形了到现在为止一直运行的“危机持股计划”。华为动用了几十亿的未分配股权，再次给与80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，稳定核心员工队伍，共同度过困难期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样既给经营者带来了利益，又有效降低了华为的资产负债率。
2.2 华为的精神激励
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励两种。
2.2.1 荣誉激励
华为的荣誉激励方式在业内是与众不同的。在华为有一个“荣誉部”，他专门做三件事：
1.发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看着平淡无奇，但这奖状预示着华为每位员工羡慕的眼神。
2.先进典型事件报道。华为总裁任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……..英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道提升了员工的认识度。
华为的荣誉奖有两个特点：第一，员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。第二，只要获得了任意一个荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，并且可以累积。
2.2.2 职权激励
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内蒙古农业大学本科毕业论文
虽然华为管理结构是矩阵式的，但是等级森严。如下图为华为公司网站公布的员工职业发展通道图（图2）：
管理人员 专业技术人员
骨 干 基层业务人员 图 2 职业发展通道
基层管理核心骨干 中层管理者 专家 高层管理者 资深专家 从这幅图我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如有常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。得到一个较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职位的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。
3 华为目前的激励机制存在的问题及原因分析 3.1 业绩评价方法落后
现代企业一个最根本的特征就是所有权与经营权的分离，并由此产生了委托代理关系[5]。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，在代理
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行为中经营者寻求的是收益与努力成本之间的平衡点。当经营者追求自身利益时，就可能造成对所有者利益的损害；而所有者在解脱自己经营管理事物的同时，也将要支付一定的代理成本，但所有者为了提高资本回报水平，总是竭力节约代理成本。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评级体系，用来激励和约束经营者的行为[6]。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好的表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法，使经营者与所有者目标接近一致，从而减少代理风险，提高企业经营效率和资本回报。
3.2 需求的高层次延伸
由于当前社会的现状，拥有能力的人才满足物质需求的阻碍几乎消失，所以根据马斯洛需求层次理论，人们便追求高层次的需要。就激励的方式，从传统的方法经过长期的发展，根本上可以从两条主线展开：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式，把激励的落脚点放在收入的增加上，例如收入增长预期、股票期权制度以及各种保险制度。另一条主线是以职务的升迁和社会地位提高的精神激励为动力的方式。单纯的物质激励对这种需求的满足就显得无力了。只有把物质激励和精神激励结合起来，才能使企业经营者的低层次需要升华，过渡成为有精神追求的人[7]。如果企业不注意开发、满足经营者的高层次需要，那企业有可能面临人才流失的情况。
3.3 缺乏稳定的职业生涯
华为公司从创立至今，在管理方面一直致力于规范化，但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应；同时干部的素质参差不齐，造成华为公司的管理工作人治色彩仍然比较浓烈。大多数技术出身的中层管理者缺乏专业管理知识，很多时候只是凭借着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作[8]。所以华为，以及整个中国民营企业，缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人声誉、稳定经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。
4 华为激励机制存在问题的对策
4.1 建立基于经济增加值（EVA）的经营者业绩评价法
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，这一概念最早由美国著名的管理咨询公司斯特恩·斯图尔特（Stem Sterwart）公司提出，并成为奉
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行西方经济界的计价及激励工具。他从股东财富的角度定义企业利润，认为对股东而言，企业某一时期创造的价值应是已投入资本创造的收益扣除必要的资本成本的结果。即：
EVA=已投入资本带来的收益-已投入资本×平均资本成本率
若EVA大于零则意味着经营者为股东创造了价值；反之，则经营者损害了股东的利益，因为其没有为股东带来等量资本投放于公开市场所要求的必要回报，使股东蒙受了机会损失［9］。
在分配华为公司经营者的EVA奖金时，采取直接发放现金与股票期权激励相结合，将EVA奖金总额的50%以现金的形式直接发放给经营者，其余50%则作为风险股票的购买基金，用来购买本企业的风险股票期权，或者在公司业绩EVA奖金额为负时从中扣除。根据经营业绩实施经营者EVA风险股票期权计划，将风险股票的基期价格P0 定位1元/股，以后每年根据公司经营业绩计算每一次风险股票内部股价，用EVA奖金购买风险股票时，不足购买1股的以现金支付。公司承诺经营者可以用股票当年的价格用EVA股票购买基金购买本公司风险股票期权，并在5年后可依据公司的实际股价选择是否行权。
公司的经营者业绩评价体系里加入EVA这一指标，主要是评价经理层级的业绩。公司在每一年度制定各种预期，经理层带领基层员工去努力实现年初所定预期，然后以传统的业绩评价法来评价这一阶层的业绩。
我国大部分公司的激励制度逐渐实现了由以补偿为主向以激励为主的方向转变，年薪制、股票期权制等分配制度已被越来越多的企业所采纳，但是当前大多数激励机制都是基于盈利或每股盈利的，而这无疑会刺激经营者操纵盈利的动机。有效地激励制度必须建立在科学合理的评价指标基础上，销售收入、利润等指标很大程度上来源于并非为衡量价值而设计的会计体系，因而难免存在着一些缺陷。而以EVA为基础的上市公司激励制度，有助于真正的使华为公司的利益与管理集团利息趋同，促使企业的管理人员为了自身利益而愿意为公司创造出更多的财富。
4.2 建立经营者精神激励机制必要性
物质激励只能凭借可控的、可观察到的经营者人力资本投入的评估核算来进行；而对一些无法控制的、不可观察到的经营者人力资本投入，则因无法评估而不能给予奖励。那些追求个人利益最大化的企业经营者可能对这部分无法控制的、不可观察的人力资本拒绝投入，并且拒绝投入也不会受到任何惩罚。要想全面了解企业经营者无法控制、不可观察的人力资本投入的状况，需要监督机制十分健全；但是健全的监督机制，有需要相当大的交易成本。事实证明，只要交易
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成本在，责任制和物质激励制度都有局限性[10]。所以最优的责任制在交易成本为零的情况下才有可能存在。在这种责任制条件下工作的经营者，即使没有外在的监督和制约，他们也不会改变。尽管现阶段还不能完全做到，但这说明有效地精神激励可以弥补、调节物质激励的不足。
关于企业经营者工作成就价值取向，从中国企业家调查系统的调查结果显示，“靠知识技能成功的人应该受到尊重”和“学习、工作中取得成绩是最让人快乐的事”的认同程度最高，比重分别为98.8%和98.3%；对“只有工作和事业上取得成绩，人活着才有意义”、“最大的快乐是从工作中得来的”和“选择工作应主要看是否能干出一番成绩”等认同的比重也较高，分别为92.5%、91.5%和和91%。用6分值计算，各选项的得分在4.73—5.58之间（见表2）。
表2 企业经营者对工作成就价值取向的认同程度
认同倾向 否定倾向 有些比较不同意 0.1 非常不同意 0.6 百分 非常比较有些小计 不同意 小计 均值 制 认同 认同 同意 靠知识技能成功的人应67.2 25.9 5.7 98.8 该受到尊重 学习、工作中取得成绩是47.4 39.2 11.7 98.3 最让人快乐的事 只有工作和事业上取得成绩，人活着才有意义 最大的快乐是从工作中30.6 40.1 20.8 91.5 得来的 选择工作应主要看能否干出一番成绩 20.5 44.2 26.3 91.0 6.7 1.8 0.5 5.9 1.8 0.8 35.7 40.2 16.6 92.5 5.1 1.6 0.8 0.7 0.5 0.5 0.5 1.2 5.58 92.9 1.7 5.30 88.4 7.5 5.01 83.5 8.5 4.90 81.6 9.0 4.73 78.9 资料来源：中国企业家调查系统：中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J]管理世界，2008，（7）
综合来看，企业经营者在工作成就价值取向上得分均值为5.11分，远高于中间值3.5分。对“注重靠知识技能（真实本领）赢得尊重、在学习和工作过程中获得快乐”两个选项“非常同意”和“比较同意”的比重高达86%以上，说明绝大多数企业经营者有着强烈追求工作成就的精神价值取向，所以华为应满足其经营者这一方面的需求。
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