外，其他的流程似乎没有什么难以安排与把控的，正是规划方案论证这一环节让好多房地产项目不惜花费人力、物力、财力等与政府讨价还价的事故多发地带。 （1）合理制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险就增大了。
目前的多数房地产项目，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的项目，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。 计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划； 2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；
3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。 （2）严格图纸会审
由于目前对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产项目工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使
得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
2.2.2 事中控制
（1）节点的制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点控制。进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由双方根据施工对象的特点、进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
（2）节点的控制
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。 节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期； 2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；
3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，可多采用正激励的方式进行；
4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
2.2.3事后控制
(1)计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
(2)进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产项目的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
第三章 房地产项目工程进度控制问题分析
在项目的实施过程中，因为存在着各种影响进度的因素，必然会造成某些工作不能按期完成，使工期拖延。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有。
3.1相关单位的影响
由于施工承包单位的责任造成工期拖延的情况很多。如：未按监理工程师所批准的施工进度计划完成相应的任务，不能按合同约定的工期完工；工程质量未达到合同规定的标准及规范要求，因返工造成工期拖延；施工单位供应的材料及设备未按进度要求到场，
或到场后经监理检验未达到合同规定的质量标准，而影响工期；组织管理不力，施工单位内部或与项目各参与者沟通不畅，协调不利等等。
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。
3.2项目业主的影响
应提供的施工准备工作完成不足。业主未能按约定的时间和要求，完成征地、拆迁，使施工场地具备施工条件，并移交给施工单位；未能按时办理施工所需各种证件、批件等申报批准手续。未按期提供施工所需的技术资料。业主应向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，并保证数据真实准确；还应将水准点与坐标控制点以书面形式交给施工单位，并进行现场交验；组织施工单位和设计单位进行图纸会审。向施工单位进行设计交底，将各种技术资料与图纸按合同规定的时间与份数提供给施工单位。未按合同约定供应由业主负责采购的材料与设备。合同约定由业主负责供应的材料与设备方所供应材料和设备的种类、规格、质量等级、到货时间与地点等均与原清单不符。工程量变化和工程变更。