为保证开发项目进度实施，还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都应设有专门的职能机构或人员负责检查汇报，统计整理实际开发进度的资料，并把实际开发进度与计划进度进行比较分析，必要时调整开发计划。当然不同层次的人员负有不同的进度控制职责，他们分工协作，形成了纵横连接的开发项目控制组织系统。
4.2信息反馈
信息反馈是开发项目进度控制的主要手段之一，开发的实际进度通过信息反调给基层进度控制人员，基层进度控制人员在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不进行信息反馈．则无法进行计划控制。开发项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。对成本信息进行管理控制的过程，也就是成本控制保障体系的实施过程。在工程项目成本的形成过程中，伴随着大量的与成本有关的信息，它们是一切成本控制活动的依据，必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本控制信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着成本控制保障体系的目标和控制，促使生产中人流、物流等作有序运动，使它们得以稳定趋向工程项目成本目标的较好优化。
工程项目成本目标的确定，实际上是一个反复过程。建筑施工企业处于复杂多变的激烈竞争市场环境里，要想生存发展，成本控制决策必须要反复比较多个；并根据成本控制信息系统提供的信息
作预测而得到的方案，从中选择一个最优的成本目标，且要经过分解，落实到企业各层次、各部门、生产各环节，制订出成本计划。
在建筑施工中，对成本目标进行控制，还需要通过信息系统随时掌握情况，通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素，核算实际成本，与目标成本进行比较，找出差距及原因，及时准确地反馈到建筑施工过程中，采取措施，纠正己经发生的偏差，保证成本目标的实现。在竣工阶段，根据整个工程的变化情况，还要调整有关目标，得出实际成本和工程实际造价，以利于最终结算；总结经验，挖掘降低成本的潜力，指导下一次工程项目的成本控制工作。
总而言之，只有树立工程项目的宏观成本观念，用系统全面的观点，从整体目标优化的基点决策，把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来，围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程，建立起成本控制保障体系，根据成本目标，通过管理信息系统，进行工程项目成本控制的保证工作，才能实现成本目标的优化，企业整体经营的效益才会提高。
第5章 结论
开发项目的工程施工控制无论是开发住宅小区还是金融、商业区等，开发的内容构成了一项系统工程。而施工控制是整个开发项目管理的主要内容，也是项目经理的主要职责。因此，必须加强施工控制，以保证开发项目按计划有序地实施。
工程进度控制。工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具体实现。
进度计划的形式。按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类：
第一类，客观进度计划。从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法和网络图法表。 横道图法简单明了，但看不出各项工作之间相互依赖和相互制约关系，看不出某项工作的提前或落后对整个工期的影响程序度，看不出哪些属于关键工作。 网络图法其基本原理是首先应用网络形式来表示计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力、财力，完成目标任务。
第二类，总进度计划。由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，在项目负责人领导和监督工程师主持下编制。根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。总进度计划也可通过横道图和网络图表示。
第三类，单位工程进度计划。以单位工程为对象进行编制。 进度计划的监测——防止进度滑动。定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑动原因，保证工期按时完成。“进度滑动”虽然是一种司空见惯的现象，但应该引起工程管理人员的高度警惕。
进度计划的衡量、分析和修订。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数。衡量、分析与修订工作一般每月一次。
在房地产项目中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究，宗地购置，策划，设计，施工及交付入伙等全过程的时间控制。
房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。
首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案，建设规模，政府的相关要求以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划，销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究也就失去了意义。 进入设计阶段，第一步是项目的方案设计。通过项目的方案设计，就可基本准确掌握项目的建设规模，结构形式，地上地下面积，功能分布，是否有特殊要求等数据。在项目的建设体量基本明确的前提下，就可以对项目的推进过程中的主要节点进行明确，也就是我们通常所说的“确立进度里程碑”。通过明确项目推进的重要节点，一方面可以对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正，同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。
进入初步设计阶段，整个项目的建设体量及相关数据已经确定，这时候就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目
的总体进度计划，这时由于数据的基本完善，所以总体进度计划的编制深度应更为深入。这时，通过汇总前期部的报建计划，合约部的招标计划，采购部的采购计划，工程部的施工进度计划等，就可形成项目的总体进度计划，所以这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。之后的报建报审计划，施工招标计划，材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。
施工图结束后，整个项目的工作重点就进入施工阶段。这其中，有些因素建设单位应认真对待：
一是总承包和专业承包的界面划分问题。总承包，专业分包，我供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。
二是我供材不能对工程的进度造成影响。建设单位尤其要注意我供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。这里采购部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。
三，工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。建设单位不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样，施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工，这也必须有严格的管理体系和管理水平作保障，要做到也实属不易。所以，通