但仍然在担心生产进度问题；很多一线主管虽然已经选取人员参加，但在培训检查过程很多主管人员仍然在强调生产的重要性。他们视培训计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物。严格说来，培训计划干扰了他们的生产运作。与其说是支持，这些主管常常"拐弯抹角地"加以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训计划。
在培训过程中，有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。所以不排除一线主管派遣那些对其运作贡献较小的人，包括行将退休的人、非关键职位的人选参加培训计划，因为他们觉得这样做可以大大地减小培训对其生产运作产生的干扰。
（2） 缺乏特定培训目标和计划。
任何不具备SMART [(SMART代表：特定性(Specific)、可量度性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Related)和时效性(Timely)] 目标的工作终归更易失败，企业培训计划同样如此。显而易见，卡斯尔公司的内尔经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划。只是有一个大体的计划进行过程。
（3） 缺乏培训计划评估
通过课后研究评估企业培训计划的效果是评估的关键所在。一次或多次课后研究是有效评估对员工实施企业培训计划的效果的关键所在。不过，经理们常常忽略此类研究的结果。也许他们总有一种误解，那就是，培训计划一旦完成，整个工作也就结束了。卡斯尔公司并没有进行此项计划评估，所以影响了以后计划的实施。
（4） 缺乏企业学习文化
根据彼德·森格1990年的定义，学习型机构是人们不断扩展其创造自身真正所需结果之能力的机构。事实上，这也是每一名公司经理希望其公司通过学习持续提高、甚至终身提高的梦想。但是，绝大多数公司由于缺乏支持型的企业文化而无缘与会。
根据公司的案例，卡斯尔公司从管理层到员工都缺乏此种观念。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。这都表明一线主管并没有觉得此项培训有很重要。 要知道，企业管理者是创建企业文化最具影响力的人物，他们不光在言语上要大力支持，而且还要“身先士卒、以身作则”。依此，才有可能创建一种更好的文化，包括对持续学习互相支持，珍惜企业培训机会，以及重视企业培训计划所获技能。
（5） 培训没有理解公司需要
企业培训计划的重要特性却不能不加以考虑。企业培训强调的是实用性和适应性。课程结束时，学员无需坐下来以考试或其它相类似的形式进行期末测评。另一方面，它受到时间限制，因为绝大多数经理都希望一天或者少数几天就能全盘尽讲、包罗一切。卡斯尔公司企业培训计划时只采用给定授课方案，而不会自行缮写培训材料，以适应企业质量培训项目之需。
（6） 缺乏合适的培训方法
在卡斯尔公司的培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。由此可知，卡斯尔公司培训没有合适的地点，餐厅明显不是合适的培训地点。采用案例的教学方法，并不适合卡斯尔公司的实际情况，即这些案例对内尔想要达到的实际效果并没有帮助。
2. 内尔与史密斯一起检查或评估培训的效果，它应包括以下几个方面的内容：
（1）反应层评估