基于这样的信息计算库存和设定生产计划。推动式生产计划的结果是生产按照猜测的后工序需要进行生产。不幸的是几乎不可能一直保持这样生产，因为计划总在变化且生产很少能按计划进行。当每个工序按自己的计划生产时，就像一个“孤岛”不与任何下工序联系。在这种情况下，供应过程将趋向制造后工序现在不需要的部件，并运送去存储。在这种“批量”生产形式上,很难建立一种从前过程到后过程连续流动的生产方式，而连续的“一个流”生产是精益生产的标志。
通过完成的价值流图，特别是图下部从左至右的产品物流和在上部从右到左的该产品信息流。你也可以看出价值流分析与在操作分析时使用的一般目视工具----平面工艺流程图的不同之处。价值流图使大家对于由产品布置引起的混乱流程和制造周期，突然间变得容易理解起来。 我们总结一下这个案例现在的价值流状态。在过程框和库存三角下画出时间线，积累产品的制造时间，即一个部件从原材料到发运至顾客所用的时间。通常企业经营者都了解产品制造所花时间越短，回收货款时间越短。而产品生产时间与全部库存周转有关，这种思考方法也许就不太熟悉了。用以计算制造周期的每个库存三角生产时间（以天计）计算方法如下：库存量除以每天有效工作时间的产量。将生产流程中每个流程和库存三角的生产时间累加起来，我们可以得到整个的生产周期时间。在这个冲压厂的案例中这个时间是23.6天。现在将价值流中每个过程的增值时间（加工）累加起来，将增值时间与整个生产周期时间相比较肯定会给你一个震惊。在这间冲压厂用来制造一件产品的增值时间为
188s，但产品要用23.6天才能完成。这足以证明精益“一个流”改善对这家企业的重要性。
通过现状分析我们了解到大量（批量）生产的基本问题是价值流中每个生产过程都作为一个孤岛独立运作，只是生产及向前推动、搬运而不管下游“顾客”的实际需求。因此造成大量的不必要的搬运、计数、储存等浪费，更重要的是它延长了制造周期。结果用于生产一个产品的加工时间（增加价值的时间）非常短，而产品通过工厂所花费的全部时间却很长，因此严重削弱了工厂对顾客需求反应的灵活性，很多企业不得不靠库存来保障交货，大大增加了生产运作成本和经营风险。
3、设计未来价值流状态图
价值流分析的目的是突出浪费之源，并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除它们。目标是将孤立的加工过程与客户通过一个流再造或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程尽可能仅在顾客需要时生产顾客需求的产量。下面我们探讨一下设计改善的价值流的关键问题，首先我们注意到汽车部件厂的转向柱支架最突出的问题是大量的库存、间断的过程（每个工段按自己的计划生产），并且相对于极短的增值时间有很长的制造周期。对于这些下面将用一些关键问题作为改善指导。
问题1：对于选定的产品系列节拍时间是多少？
节拍时间的计算先要找出公司装配区域每班的有效工作时间，即28800s（8h），从中减去任何非工作时间即每班两次10min的休息，有效工作时间除以顾客要求的每班460件得到60s的节拍时间。 有效工作时间：28800－1200＝27600s/每班
这一节拍说明了在有效工作时间内为满足顾客需求，装配过程每60s生产一件转向支架。
问题2：应当按成品库存还是按需求生产转向支架？
转向柱支架是只有两种变形的小零件（易于储存）。顾客需求的升降在某种程度上难于预料，且也不能确定。因此最初选用有两天库存的成品库存，未来可过渡到“按需求生产”。 问题3：可在何处导入一个流？
下面“平衡分析图”（图5－6）概括了当前的每个工序的生产周期时间。可以看出两个装配工作的生产周期相差并不多，与节拍时间也很相近，这些工序也都已专门用于生产转向支架产品系列。因而装配的流水化自然可行。两个焊接工序也同样适用。精益的方法是将这四个工序连接起来，以典型的单元形式布局
将全部焊接和装配工作时间除以节拍时间（188s除以60），表明需要3.12名操作者在一个流工艺中操作焊接和装配，四个工位的利用率是很低的，但作业内容的重新分配并不能省去第四个作业员。因此下阶段改进的目标是将每个操作者的工作内容减少到56s或更低，实现图5－7的一个流平衡生产。
在未来状态图上（图5－8 焊接、装配的价值流环设计图），焊接和装配过程框已组合到一个框子中以表示连续流动。过程框内的一个小单元示意图也表明了单元制造的设计思想。
问题4：应在何处使用库存拉动系统昵？
冲压作业非常快（每秒1件），且为几种产品轮番生产。因此冲压实际上是一个批量生产过程，但并不妨碍冲压内部的流水化改善。多数情况下的精益物流方法是用信号看板（最大看板常用于大批量生产）控制冲压。每当左置或右置零件的看板卡（实际上是一个金属三角形）在仓库中的库存量降到触发点（最小）时，左置或右置零件的看板卡就会从库存送到冲压工程的计划板上。冲压工序开始进行换型，并按预定的批量生产某种特定冲压件。冲压工序将