价值流分析只是一个工具，除非企业已达到了目标状态，并在短时间内完成其中的绝大多数改善，否则价值流分析几乎是没有意义的。在大多数情况下不可能立刻实施全部未来状态概念。要把实施分成几个阶段，实施改善的步骤和计划要以“价值流环”改善为核心，本案例的几个主要价值流改善环有：
定拍环：定拍环包含客户和定拍流程之间的材料和信息流。它决定全公司上游工序的节拍。 附加环：在定拍环的上游，起着拉动材料和信息流的作用。
你可以在你的未来状态图中画出这些环来帮助你，分析构成你的价值流的流动部分。这些环是把你的未来状态实施努力变成可管理的现实的好方式。
在本案例的冲压厂的未来状态图中有三个环——定拍、冲压和供应商。有了这三个环，就能把实施转向支架价值流分阶段进行，实施步骤如下：
环⒈定拍环 目的：
●开发从焊接到装配（单元）连续的一个流生产设计，压缩生产周期。 ●改进工作步骤将整个循环时间减少至165s或更少 ●消减焊接夹具的更换时间
●将2号焊机的有效工作率提高到100％
●开发成品仓库的拉动物流系统（消除生产计划管理） 目标：
●仓库中仅有两天的成品库存
●工序间没有库存
●用3人操作这个单元（按目前的需求率） 环⒉冲压环 目的：
●建立冲压零件仓库的拉动系统（消除冲压生产计划） ●将冲压批量减少到左置300件和右置160件 ●将冲压件换模时间缩减到10min之内 目标：
●在仓库中有近一天的冲压支架库存 ●两次换模具间的批量为300件和160件 环⒊卷料供应商环 目的：
●开发钢卷料仓库的拉动系统 ●引用卷料日交货 目标：
●在仓库中有近1.5d的卷料库存
未来状态图必须明确改善目标和课题，并建立精益价值流改善计划。如果在未来状态图中有重点环，为了实施计划，可以把它们编号（要用铅笔，因为计划肯定会改变！），因为定拍环同最终客户联系密切，作为内部“顾客”并控制上游环的节拍，因而优先进行改善，但后工序优先的原则不排除从两个或三个价值流环中同时实施改善计划。一个流程环的改善要遵循下列模式：
1. 开发一个以需求节拍为基础的连续流(一个流) 2．建立一个拉动物流系统控制生产 3. 引入均衡化生产
但你将发现这个顺序每次都在变化，它们之间的区别模糊到几乎可以同时进行的程度。尽管如此在进行改善过程中，有个顺序模式是有必要的。首先，连续流（一个流）从降低浪费和缩短生产周期上看效益是巨大的，它也是开始工作最简单的地方。浪费最小的连续流意味着减少过量生产，意味着首先使工作标准化以使生产平稳并可预测。然后将拉动物流作为无法流动的工序间的物料控制方法。最后需要均衡化生产计划，因为缺少均衡意味着依然是批量生产不同的产品。即使仅生产一种产品，也需要平衡生产。一个关键问题，成功的一个流生产、拉动物流和均衡化生产需要稳定可靠的生产系统作前提。例如在一个高水平的均衡化生产前，必须具有快速换模转产的能力，还要有一个高的一次性合格率和设备可靠性。此
时又存在着另一个潜在的问题：这些准备性的改善和一个流的改善及拉动式均衡化生产哪一个在先的问题？当然它们都需要达到一定的水平。然而当不能肯定时，就先实施一个流的改善并推动进一步的相关基础改善的实施。否则企业将永远重复简单的努力，并等待有朝一日全员达到高素质实现精益制造。避免易犯的错误：不要停留在过程改进中！一旦有了一个基本顺序想法，就把它们写入精益价值流改善计划。计划基本格式如下页列举的冲压厂计划，它看起来像甘特（进度）图的变种（见表5－5 价值流改善计划）。
接下来的工作是尽快将精益改善计划汇入到公司的正常业务过程中，尤其是为此争取一定的预算。最后把它变为一切工作改善的标准，没有价值流计划就没有钱！让每个人都习惯这个工具（价值流图的“交流工具”原则）。同时还要把价值流计划的完成度作为一个主要效果评审方法，每季度或每月评估改善效果：“每三个月上交一份新的价值流图和一个真实的成绩分析。”
很明显“未来成为现在”的循环没有尽头。正如我们反复发现的那样，当你在一个循环中消除一些浪费，在下一个循环，还会发现有更多的浪费需要消除，精益改善小组的工作是使这个循环不断地进行。 本书的全部重点放在消除浪费最有效的手段“一个流”工艺改善上，这是正确的开始点，因为要具有竞争力，价值流需要以最短的生产周期，最低的成本，最好的质量和最可靠的交货期为客户提供服务。
5、精益价值流分析案例