度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准特别是对公司中高层管理人员的绩效考核。因此现有绩效考核未成体系难以及时将明确、具体的工作目标层层分解并将压力传下去。 4、绩效考核缺乏公平 1考核主体单一 主要是从上到下的考核考评仅靠上级的印象进行令考评结果不全面且可能有失公允。员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价由此也易引起员工的不满。 2考核方法不科学考评内容没有量化不宜操作考核不全面没有能落到实处。 3 无信息反馈或反馈速度慢结果往往带有主观性缺乏有效的申述机制。 在公司的绩效管理制度中并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议- 6 - 时的申诉机制但是通过对员工的需求分析发现员工对于结果的反馈和沟通有很高的要求因此申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度员工无法为自己申诉容易产生消极态度也容易造成员工与考核主体的冲突。 5、重绩效考核结果忽视沟通的重要性 绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员工参与缺少考核双方的持续沟通。首先绩效指标及标准的设定没有经过考核双方的相互沟通从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同其次考核结束后员工往往不能及时得到绩效的反馈信息至使员工很难接受考核结果不知如何改进并与上司之间形成隔阂。另
外由于绩效申诉程序的缺少使员工无处反映意见、宣泄不满极大地影响了绩效管理的有效性与公平性。 6、绩效结果的应用过于单一 考核结果的应用有很多种方式用于改进员工工作绩效、薪酬调整于奖金分配、职务的调整、员工的培训和开发。金钱的刺激达到的激励效果毕竟是短期、有限的为了企业的长远发展和员工个人的成长企业应该根据考核结果发现员工的优势和不足制定员工绩效改进计划并有针对性的加强培训帮助员工提高工作绩效。相比较来说后者具有更持久的激励效果。 四、华兴公司绩效管理模式再设计 一公司绩效管理体系再设计的原则 合理有效的绩效管理可以提升管理活动的有效性明确组织目的提高管理者的管理水平发现企业中存在的管理问题从而使企业在激烈的市场竞争中更具竞争力。而一个完善的绩效管理体系设计需遵循以下原则 1、完整性 华兴公司的绩效管理系统应设计为一个完整的动态的管理控制系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个不断循环的过程而不仅仅是其中的一个过程。这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效管理系统整体的功能从而达到公司绩效管理的目的。 2、目标导向性 绩效管理具有明确的目标导向性绩效指标和标准的制定是从战略发展目标出发通过将战略目标分解成为相互关联的次级指标并进一步将次级目标分解- 7 - 到具体的岗位各个岗位通过完成本岗位的工
作从而促进企业整体目标的实现。 3、参与性 绩效管理应该全体员工共同参与。绩效管理的思想精髓是以人为本让员工充分参与组织的管理过程使员工个人的发展计划和工作目标结合发挥自己的积极性和创造性。员工的参与可有效地消除执行过程中的抵触情绪。应重视员工的职业发展在完成组织目标的同时实现员工个人价值。 4、持续的沟通 持续的沟通贯穿绩效管理活动全过程。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标都应通过主管与员工的沟通来实现。 二公司绩效计划的改进与完善 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应一该实现的工作绩效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 1、合理设置华兴公司绩效考核周期 考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始除申诉外月度考核应在每月25日开始遇节假日提前五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始十个工作日内完成。对中高层管理人员采取年度考
核方式。 2、正确选用考核方法 华兴公司对绩效考核方法没有进行统一规定而是制定了适用、方便、节约、高效的原则由各基层单位因地制宜、因势利导灵活选择。但在公司本部和试点子公司要求综合运用关键绩效指标、360度考核法。 3、合理确定考核者和被考核者 华兴公司原有的考核制度中考核者仅仅是被考核者的直接上级这种考核方式所得的信息面较窄难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的工作- 8 - 业绩也是多维度的不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此首先我们在进行考评设计的时候需要引入360度考评。 360度绩效考评360-degreefeedback 也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和或客户包括内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的。其次让对被考核人的考核维度最了解的人来对相应的考核项目进行考核而不是所有考核主体都考核相同的项目。中层干部与上级、同级、下级工作关系不同各方面对其了解的情况也不同用相同的维度进行考评必然的不出真实评价。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同相同的权重导致忽视了重要评价因素。 考核对象 考核主体 中高层管理人员 直接上级、同级、下级被考评人本人 普通员工 直接上级、同级被考评人本人 4、对考核者进行培训 华兴公司在进行年度
绩效考核前要组织专门的培训培训分为三大块。一是全体员工的培训培训内容包括绩效管理制度、绩效表格填写方法、绩效改进计划要求等二是部门主管的培训主要是考核程序、考核方法、考核标准的统一学习以及如何避免晕轮误差、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因误差、近因误差、个人偏见、溢出误差等绩效评价误区再就是如何进行绩效沟通、绩效指导和绩效结果反馈三是考核工作人员培训主要培训如何进行加权计分、如何审核绩效档案的规范性、如何对绩效考核结果进行分析等。 5、建立全面有效的沟通机制 在华兴公司原来的绩效管理体系中绩效沟通是做得最差的因此倡导建设良性沟通形成绩效沟通制度也是绩效考核方案需要考虑的重点。为了使员工能够知道主管对自己的绩效评价并从主管那里得到必要的指导、帮助与支持从而改善上下级关系增强团队的合作能力。公司应规定部门主管每季度必须与每位员工进行一次正式的绩效沟通沟通采取面谈的方式面谈后要做好沟通记录由主管和员工共同签字确认。在正式实行定期沟通制度前还对部门主管进行了专门的面谈技巧培训要求主管在最恰当的时间、最适宜的场所以最谦- 9 - 逊的态度、最诚恳的话语同员工进行最深入的交流、最广泛的探讨给予员工最积极的鼓励最巧妙的批评和最有用的帮助使员工能够士气高昂地投入下一阶段的工作。 四公司员工绩效考核指标的改进与完善设计 考核指标即对