4. 关键成功因素
4.1 品牌差异化
高端市场集中在上游的面料研发、产品设计和下游的零售渠道、品牌运营环节，将处在中游生产制造环节完全外包出去，自身集中精力于设计、零售渠道和品牌运营等高附加值的环节，提供差异化的产品在高端市场占据优势是其制胜之道。
图1-5：微笑曲线（非核心业务外包）
4.2 成本控制
对于中低端市场，成功的关键在于在市场严重同质化时，坚持成本领先原则，控制物流成本、运营成本，生产出物美价廉的服装。
5. 竞争者分析
以李宁和安踏为例进行竞争者分析：两者市场共性高，主要目标都聚焦中高端市场。 资源相似性上，李宁的优势资源在于：1.品牌形象好，善于借势。2008年，李宁公司通过四两拨千斤的妙招，在奥运营销中取得意想不到的成绩，据调查显示有超过30%的人误以为李宁是北京奥运会的赞助商。2.品牌布局多，是国内体育用品行业品牌线最齐全的公司。目前，李宁公司拥有面向中低端市场的新动牌，面向中高端市场的李宁主品牌，拥有面向户外运动的艾高牌，面向时尚运动的乐途牌，拥有运动器械品牌红双喜，拥有羽毛球、网球器械的凯胜牌。
安踏的资源优势在于：1.企业精神敢拼敢赢。1998年安踏的年利润不过几百万，而安踏花了80万请乒乓运动员孔令辉代言，又花掉近一年的利润在中央电视台上打广告，一开体育用品企业营销之先河。2.渠道掌控力强。在安踏的分销商体系中，大多数分销商都是由安踏一手培养起来的，他们与安踏一道，从弱到强，做强安踏的同时，也壮大了自身
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的经营规模，他们具有很高的忠诚度，只经营安踏一个品牌的产品，能够最大的发挥单渠道的威力。
6. 结论
总体上来看，体育服装行业市场分化明显，高端市场被垄断，中低端市场吸引力大，在中国是主流市场，行业整体收入较高。在此建议高端市场和中低端市场在战略层可以相互借鉴，处于顶部的高端品牌应注意自己的成本控制，而中低端的品牌更应该注重打造差异化品牌，杜绝同质化，随着人均收入的提高，相信最终吸引消费者的会是个性化的品牌形象而非廉价的同质产品。
二、 李宁体育用品的战略分析
1. 企业简介
1.1 基本信息
1.2 公司简介
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋
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的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
1.3 发展历史
1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。 1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。
1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。 2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。
2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。
2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。
2008年8月，李宁先生在举世瞩目的北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。
图2-1：李宁品牌发展历程
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2. 主要市场及供应商分布
2.1 主要市场
图2-2：市场定位框架
1) 市场细分
首先按地理区域来进行细分，李宁公司将中国市场按照城市的级别分为一线城市市场、二线城市市场和三线城市市场。然后根据消费者年龄群体来划分市场为14到28岁、29到45岁、45岁以上三个不同的市场。再就是以风格作为变量进一步分析。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。最后就是采用价格作为主要细分变量，把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。
2) 确定目标市场 目标市场一：
早期时候李宁公司将自己的目标市场选定为14到28岁，二三线城市中热爱运动的青年人在校大学生。
虽然起初李宁的目标市场为中低端市场，二、三线城市中14到28岁年龄段的消费群体；但是根据调研公司的数据显示、实际上李宁最忠实的消费者是在24岁到35岁，生活在二线城市、中等收入的消费者，追求大众化而非专业运动消费，并且，李宁的实际消费者，不仅有15岁的少年，也有45岁的中年人，在一定程度上具有15到45岁等距分布特点。总之，李宁目标消费群体与实际消费群体是有相当大的差异的。
目标市场二：
在2001年时李宁公司制定了总战略为保持市场领先地位，在保护市场份额的同时扩大目前的市场占有率。即，在考虑品牌长远影响力、进行品牌重新定位的同时，还必须在当期实现足够的销售增长。因此，必须保留与公司目的和资源相一致并有足够消费能力的实际消费群体。为保证不影响短期利益，立足中端市场，满足具有中等收入和消费能力的、年龄在18到30岁之间的、生活在省会和中等城市的中国体育用品的大众化非专业运动消费群体，也是李宁实际消费群体的需求，对李宁公司来说，应该是最稳妥的目标市场选择。
目标市场；固守住中端市场，并在以终端市场为主要战场的同时向高端市场做一定的延生。
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目标市场三：
在2009年业绩超越阿迪达斯之后，“李宁”——这个让国人颇为自豪的品牌，趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌。2010年6月30日，李宁公司在换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中，35—40周岁年龄段的消费者占一半左右，“90后”消费者占30%左右。而对于整个体育用品产业而言，15—35周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对“90后”的营销战略。
明显可以看出其将目标市场重新确认为了；一线城市，专业化高端市场的90后青少年。
3) 市场定位
李宁公司为了避免在发展初期过早地与耐克等国际上著名的体育用品公司进行竞争，对自己的产品进行了准确的定位。李宁的目标消费者与耐克有一定的区分,耐克更多地追求运动,以某种运动类别、运动项目出现,而李宁产品根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，定位在“运动时尚”，主要以一种大众、运动休闲的形象出现，将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性的城市品牌”，符合国人对于运动的理解，不是专门针对某一项运动的，因此其市场定位与耐克等厂家并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。总体而言李宁公司目前定位为“年轻的、时尚的、专业的、国际化的。
2.2 供应商分布
李宁公司一直采取外包的生产模式，供应商达100多家，最大供应商占采购份额比例也仅有10%左右，而为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
1) 产品供应商
李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、
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