管理者和分配者。荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。动能服装集团达产后年产能9300万套件，形成织坊、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等产业链。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。
2) 物流供应商
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC（分销中心），由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。
3. 核心资源分析
3.1 财务管理能力
1) 利润额分析
图2-3 图2-4
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从图2-3可以看出，在经历了2006~2010年5年的高速增长期后，李宁公司在2011年利润出现大幅下跌（73.4%），并在2012财年出现巨额亏损（19.79亿人民币）。图2-4显示各体育用品公司的业绩在2012财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。
2) 存货量分析
图2-5
图2-6
从图2-5,6中我们发现，李宁自2010年后，存货量不断增加，存货所占总资产的比重不断攀升。李宁的库存上升，意味着公司的运营不良。
3) 平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析
图2-7
图2-8
从图2-7,8中发现，李宁的平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期都远远高于安踏，其直接原因在于经销商还款能力下降，长账龄的应收款因而大幅上升。
3.2 产品研发能力
1998年3月，运动服装与鞋的设计开发中心。
2001年，与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路
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2004年，与香港中文大学人体运动科学系合作
2004年10月，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作 2006年9月5日，推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。
3.3 营销活动能力
2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；2004年9月，借势推出专业篮球鞋：FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌； 2004年10月，李宁公司成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商，通过大超影响最大的消费群体——大学生，同期推出3对3校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁品牌所倡导的理念；2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，极大地提升了篮球品牌的专业形象；2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；2005年4月，李宁校园篮球赛总决赛，冠军球队将获得赴西班牙比赛学习的机会，使得各项体育资源融为一个整体??
可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体。
3.4 人力资源管理能力
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development Center，简称LDC)”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。
李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
3.5 企业文化
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“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践。
3.6 VRIO分析
4. 核心能力（价值曲线）
1) 创始于英雄李宁的名人效应
提到李宁牌，不能否认，在当时的条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过亮相北京奥运会和赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。
2) 顺应市场的产品定位
图2-9：创始人李宁
李宁的产品极其贴近消费者，李宁的产品突出地表现了人们对自然和谐的向往和运动这坚韧的品格，唤醒了人们的共鸣，让那些忠实运动者为之一振，与高高在上的耐克和阿迪达斯形成了鲜明的对比。
3) 产品开发
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李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
4) 体育赞助的市场推广手段
李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，先后赞助1990年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。
5) 快速调整和良好的应变能力
在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过度多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素。李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化，企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障。
6) 销售渠道优势
现在各区域品牌都瞄准乡镇农村市场，以低廉的价格和一般的质量取胜。很多知名企业积极打入二三线城市，对于中国内地对外贸易依赖性低，在全国经济危机的今天，它开始显示出重要的推动力。较低的收入、不同的消费品位加之国际品牌较慢的渗透，使得国内品牌在接触二三线城市消费者方面获得领先优势。国内零售商通常售价较低，更了解中国消费者的喜好，并在二线及三线城市拥有更完善的分销网络。李宁的530家新店主要集中在二三线城市，有利于其进一步开拓其销售市场。李宁服务周到的特色；大规模经营，价格低廉；统一配货中央，质量可靠，渠道顺畅，款式新奇；免费维修，解除顾客的后顾之忧是其一大优势。
7) 科学技术的运用
李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，目前，产品有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。公司把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点则放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。但基于李宁的财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点：1、产品研发和技术改进，突出以大众顾客需求为中心。精心研究和开发新样式是李宁公司在运动鞋产业中后来居上的重要原因。李宁公司时时在设计不同的新式样，为大众消费者提供最大范围的选择。2、上文提过的产品市场化，大众化，人性化，情感化。
8) 定价策略
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