《给经理人的第一课》 作者：安迪格鲁夫 译者：巫宗融
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内容简介：作者从你该如何高效地满足客人的早餐需求开始，来讲企业生产的规律。从而引出经理人该如何高效的影响组织绩效，作者认为应该从加快活动速度、提高活动杠杆率、调整活动组合（采用高杠杆率的活动组合）这三方面来提升经理人的产出。接着，从经理人的日常活动——开会，来介绍决策类型、参与者、会议、高效管理之间的关系。最后，从人力资源、绩效评估方面，给出了作者的经验之谈。 ?
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一、读书笔记
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你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品 ?
通过指标管理
1)销售预测2)原料存货3)设备状况4)人力资源5)人力资源品质指标配对 把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度 1)运用指标，有总比没有好
2)好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的 采用指标配对的效果： 第一,它们清楚地列出了目标
第二,为评价管理活动提供了相当的客观性
第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。 ?
生产黑箱
1)先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情 2)线性指标, 反映目前的情况
3)趋势指标, 以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来
4)重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。控制产出
对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。品质管理 1)海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节
2)随机检验，有效以较低成本控制品质的方式（需要一个有效设计的检查计划） ?
杠杆率
一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的
产出。 ?
管理杠杆率
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出
分内事与结果
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。 你需要关注的内容
顾客的抱怨（内部与外部），重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。 ?
什么是高杠杆率
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B…… 经理人的生产力（单位时间产出）可以通过以下活动增加： 1）加快每项活动进行的速度 2）提高每一项活动的杠杆率
3）调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。 达成高杠杆率的情况
1）当一个经理人能影响很多人时。
2）当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。 3）当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。 ?
高杠杆率的工作和低杠杆率的工作
1）高杠杆率：1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务 2）低杠杆率：1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉 ?
授权也有杠杆率
1）双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。没有完备监督计划的授权等于渎职。通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。 2）管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。 ?
监督的原则
第一项原则：在产品价值最低时就进行调整。第二项原则：检查的频率可以考虑采取不定期检查。第三项原则：次数上不应“扰民”。提高管理活动的产出 1) 找出限制步骤（非做不可）
2) 类似的工作集中在一起做 3) 安排好你的日程表 4) 建立指标
5) 存货法（有一些可以提高部门长期竞争力的项目在手） 6) 标准化（经常碰到的问题，制定标准答案，按流程处理） ?
处理干扰与突发情况
重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库。 ?
管理的必经之路：开会
1）关于知识技能与信息交流的“过程导向”会议。 2）为了解决某些特定问题的“任务导向”会议。 过程导向会议
可以通过“规律化”提高这类会议效率。包括一对一会议，部门会议，营运总结会议。一对一会议
有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。 上司的角色
上司应当在这类会议中做一个协调者，让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。重要的是部属应当负责来提出潜在的问题。 1) 上司和下属双方都应该握有会议纪要
2) 同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度。 3) “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。
4) 上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。 ?
部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，可以加深同事之间的互动关系。主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题。 上司的角色
上司在部门会议中的角色应当在与让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。 ?
运营总结会议
主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及
分享经验，对于新进或是资深经理都有好处。
1) 会议召集人：提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。
2) 总结负责人：部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自由讨论。 3) 提案人：利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。 4) 其他与会者：他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。 ?
任务导向会议
必须产生决策，需要思考是否一定要会议才能达到决策？ 1) 确保相关人员能够出席 2) 明确议程及参与人员的角色
3) 及时发送会议记录，包含需明确执行的决策 ?
理想的决策模式 阶段一:自由讨论 阶段二:清楚地决策 阶段三:全力支持
决策的制定和执行应交给最低层。 同级+1（避免同级群体征候群）
出现的原因：不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。 ?
制定决策时必须考虑的因素 1) 决策的内容 2) 决策的时限 3) 决策人
4) 在制定决策前应先向谁咨询（信息来源）
5) 谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定（关键人物） 6) 谁应该在决策制定后被告知
应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。第三篇 推动组织的巧手（团队中每个个体的尽职，团队才会有最高产能） ?
我们都听命的三个“长官”
1) 自由市场因素：UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导 2) 契约义务: UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导 3) 文化价值观: UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导 4) 当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。（最糟糕）
UCA指标（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。 ?
金钱和工作的回馈
关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。 关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。 我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。 ?
站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。 教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。 ?
工作成熟度
TRM（task-relevant maturity）工作成熟度，能够告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。
这个指标涵盖了部属是否是成就导向，是否能够承担责任，他们的教育背景，受过些什么训练与以往的工作经验等。 ?
部属的工作成熟度 有效的领导风格
1）低 组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手 2） 中 注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励 3） 高 经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统 ?
建立共同的价值观
组织化转向在旁监督首先要建立共同的行事准则及决定优先级等。
一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。 ?
判断下属的工作成熟度
不容易，上司的以为是，下属误把建议当命令。
如果和下属建立友谊关系，你在评定其绩效时不会不适，则可以考虑建立友谊关系。 ?
再难也得做：绩效评估
绩效评估的两个目的：检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效。
绩效评估由于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子，所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。
绩效评估大致能分为两部分：评估部属的绩效，将评估结果告诉他
评估:产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时间的因素；个人和部门两者