兼顾；避免落入“潜力”陷阱；结果运用即晋升。 告知下属评估结果最好在面谈之前，使其有些时间准备。
好的评估应正反两面俱呈，但同时注意讨论的事情越复杂，沟通效果越差，最终的评估结果应侧重主要的内容。 突破性评估
“解决问题”各个阶段涉及情绪：
忽视->否认->责怪别人->承担责任->找出对策
表现不佳员工经常忽视自己的问题，身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。 绩效评估的目的是提高绩效，所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。 主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做部属的评估。
二、我的思考
如果，上司的意图和交代你的任务是南辕北辙的，这时候你该怎么办？你是按你理解的，即上司的意图，然后用你觉得正确的路径去完成它？还是按领导布臵的任务，一步步的向错误的深渊走去？在本书的观点：授权也有杠杆率。认为，上司和下属应该基于共同的信息，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。高效的授权管理，上司就应该坦诚以待，将真实的信息、意图，清晰地传递给给下属。这让我想起马云的演讲中说：“一老板中午办公室把灯全关了，说是为了让员工好好休息，其实，是为了省电。省电就省电嘛！直说。”但是，有些信息，涉及到机密的，就必须严格保密，只让高管和几个与此问题直接相关的人了解就好。据说，乔布斯设计的iPhone原型，有好几个部门都在设计，在正式的发布会之前，谁都不会知道，到底哪个才是真正的原型。另外，在创业企业，九死一生的关键时刻，在传达我们正面临着背水一战的危机中的同时，需要对某些信息，进行适当的延时发布。基于类似的工作和问题解决方式，领导看了，会有这正是行走在我的正确的路线上的感觉。但，会不会，还有其他解决问题的最优方式。就算是思维方式类似，在解决问题上，方法具有一定的灵活性。但不同的问题可能需要，不同的思维方式，我们需要思维火花的碰撞，需要多元化背景的人员。例如，目前，四大会计师事务所，咨询公司在招人时就很注重多元化背景。
三、行动建议
在和别人沟通交流时，如果能了解到他更偏向于感性型或是理性型，知识背景、经历、思维方式和解决问题喜欢的方式等，我们就能更有针对性地，有取舍地，将我们想要表达的意思，
信息，更加有效地传达给别人。去了解更多的思维方式，各种类型的性格特点，去和多元化背景的人去交流，尝试去理解别人，从而，更好地表达自己的意思。
分享人：贺佳贝 2017年8月5日