合素质，提升现场领导和员工的学习力、竞争力。
（1）全面分析培训需求 需求分析所确定的所有培训需求均应按轻重缓急排序，形成人力资源培训需求序列，在此基础上编制《培训需求调查表》，为制定培训计划创造条件。 （2）严格制定培训计划
培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据，其制定过程应遵循严格的程序，按如下四个步骤渐次展开。一是培训需求征询，即人力资源培训职能部门和质量管理部门将《培训需求调查表》分发到每个职能部门，所有员工均须认真填写。二是部门培训需求征询，即员工填妥的《培训需求调查表》经直接主管初审、部门主管复核后汇总成为本部门的培训计划，报送人力资源培训职能部门。三是确定培训计划，即人力资源培训职能部门汇总各职能部门的培训计划，拟定培训计划草案，经总经理室审定后提请年度工作会议论通过。四是发布培训计划，即在整个营运部范围内发布培训计划，并确保每一个员工都能知晓相关内容，以利培训计划的贯彻执行。 （3）认真实施培训项目 （4）深入评估培训效果 8、加强创新的理念
海尔的总裁说过一句话，领导的作用不仅是设计师还是牧师，企业的领导不仅仅要有创新的观念，提出适应指导企业发展的指导思想，价值观念和方针目标，不断优化企业的确组织结构，又要不断通过各种宣讲和传播其创新观念，并将个人的创新观念通过制度的转化，逐步形成适合自身企业发展的质量文化；这样领导人的创新思想，企业管理的创新实践，全体员工的创新观念的大汇合后，最后发展到公司的每一个部门，每一位员工，铸就企业高品质的形象。
9、全员参与和实践
领导力则是从自己的团队中获取信任，使这些措施有效地实施，使卓越得以实现。在全球化的竞争中，决策越来越快，很多问题越来越直接取决于领导者。沙哈林认为领导力的要旨分为四个部分，一是要有愿景，这是领导方向；二要有参与的积极性，正如在 SKF 的质量改进中，领导承诺、全员参与是保证其成功的必要条件，甚至在公司召开的所有会议都必须以质量司题为开端，正是这样的领导力才保证了自效的执行力。三是以长期目标为导向。领导是以长期目标还是以短期目标为导向直接决定了组织的发展方向，决定了企业的价值观，决定了企业能否以质量为导向，能否获得长期的生存，有能力的领导者都会注重这点。四是执行和给了，责任，领导必须分配职责，让每个人承担责任，使团队中的普通成员表现得更出色，共同关注愿景的实现。
总结：领导力如何塑造
第一步，为部下设定合理的工作目标。 第二步，帮助部下制定实施计划。 第三步，辅导部下掌握工作技能。 第四步，制定高效科学的工作流程。 第五步，定期检查督导部下的工作进展。 第六步，实施公平合理的绩效评估。 第七步，指导部下撰写工作报告。
第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。
二、针对不同的素质能力开设培训课程以提升中高层管理者的领导力和管理能力 案例一：
（一）中高层管理者的领导力和管理能力
（二）针对以上因素，开设的相应培训课程
培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力与课程的转换。在对中高层管理者领导力培训课程体系再造的过程中，要立足于前期对培训对象的能力素质要求分析，根据各能力素质模块推导出对应的培训基点，并落实具体教学内容。针对不同领导力和管理能力，设置的以提升中高层管理者的领导力和管理能力的课程参考如下：
（三）不同职业阶段的课程安排
领导力提升的一个重要途径来自于工作实践的锻炼，经历的锻炼越多，领导力得到提升的可能性就越大，而企业对其领导力的层级要求就越高。因此，按照入职后历练的时间长短，将中层管理干部的管理职业生涯分为基础入门阶段、发展胜任阶段、持续提高阶段三个大的阶段，以分别对应于入职 1 年之内、2---3 年，3 年以上的不同培训对象。入职时间越短，所要求的相应的领导力培训层级越偏重战术性、操作性层面。入职时间越长，所要求的相应的领导力培训层级越偏重于战略性层面。按此原则，搭建领导力培训课程配置框架如表3 所示：
（四）培训方式的选择
培训方式可以有公司内训、岗位轮换、业余自修、外部委培、网上自学等。 培训方法可以采用：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练等。
将培训内容划分为知识、态度、技能三个大类。知识类的以课堂讲授为主，技能类的课程更重视与工作实践相结合。态度类的需要在工作和生活的长期锻炼中改变培训对象对事物的认识。因此，根据领导力培训课程的内容，针对不同能力素质项目，可以选择不同的培训方式以取得最佳的培训效果。
讲座是一种迅速、简介地同时向许多受训者传授知识的方式，也是前期对在职管理者培训的主要培训方式。但在领导力培训课程实施过程中，还需要引入新的讲授方式。
集体讨论和角色体验。成人学习要取得更好的培训效果，需要主动学习而不是被动学习。主动学习的技巧在于要求学员自己去思考和推理，而非亦步亦趋跟随教师的思路。因此，通过集体讨论和角色体验这些互动性、体验性强的双向交流培训方式，不仅可以激发学员参与培训的积极性，而且可以有助于他们更加深刻地理解培训内容，从而融入自己未来的领导行为中，切实对领导力素质的提升起到促进作用。
拓展训练。素质拓展训练，又称拓展训练，英文为“Outward-Bound”。这种训练起源于二战时英国训练年轻海员，如今作为体验式学习的范本已经成为当今培训界、企业界进行管理人员能力素质训练的一个重要途径。领导力培训也可以通过组织管理干部参加素质拓展训练来实施。通过特殊设计后的团队文化展示、信任背摔、高空断桥等培训项目，将领导力要素中包含的团队合作、开拓创新、沟通交流等培训基点展示出来，让学员在真实的场景中亲身体验、感受、震撼，重新认识自己的潜能和团队的力量，并影响其后的工作态度和行为。
E-learning。面对面的讲授并非培训课程讲授的唯一管道，企业可以营建一个在线学习环境，以促进有效的学习。现在，越来越多的企业利用互联网或本企业内部自己的内部网络来开展培训
（五）与其它人力资源管理措施相结合
在领导力培训课程体系再造的过程中，通过培训项目的设计和实施、完善，逐步形成课程体系。在此期间，不能将课程体系建设和培训管理完全割裂开来。领导力培训课程体系再造还应得到集团培训体系制度层、运营层的支撑，并得到人力资源管理其它模块工作的支持配合。
职业生涯发展管理。基于不同层级管理职位的管理发展通道，将使得员工在具备一定的专业知识、业务技能和工作经验的基础上，谋求通过从基层到中层、高层的经理角色的晋升，从而实现自身职业发展通道的向上突破。具体到本案例中，应在中层管理干部选聘制度中有所体现，将参加培训并通过考核作为未来晋升的前提条件。先培训、后入职。未培训，不晋升。对现任干部按其自身相应的职业发展阶段，分别接受基础入门阶段、发展胜任阶段、持续提升阶段的领导力课程培训补课，完成相应的培训课时和培训考核。
绩效管理。本案例中的提到的领导力培训课程中，部分课程需要内部开发。高层管理干部和部分中层管理干部有着丰富的管理经验和较强的专业素质，是部分领导力培训课程的设计开发者和讲授者的理想人选。因此，从团队建设、培养人才的绩效考核维度，可以在干部绩效管理制度中明确管理干部参与企业培训管理的职责，并将课程开发与讲授课时数作为对其绩效考核的指标之一。管理者在编写教学课件、实施课程讲授的过程中“教学相长”，对自身的领导力的提升也将起到很好的正向促进作用。