（三）领导力提升途径 1、提升个人整体素质
个人素质的提升主要包括以下三个方面：（1）专业能力；（2）个人品德；（3）责任意识。 2、提升创新精神
要使团队跟上时代的潮流，就必须不断抛弃那些已经过时的东西，进行新的创新。观念需要更新，以适应时代的要求；产品需要创新，以迎合消费者不断增长的需求；工作的方式方法也需要改进，以提高生产经营的效率；机构需要改革，以挖掘团队取之不竭的潜力。在访谈中我们适中发现具有创新精神的店长也会在团队氛围环境中鼓励创新，这样既可以提高员工满意程度，更会在团队绩效中直接反应。 3、提升沟通能力
首先要懂得沟通的艺术，掌握一些常用的人际关系技巧。掌握让别人接受意见的方法。在与同事沟通时，始终保持真诚的态度，不使用简单粗俗的言语。
其次，提升亲和力。亲和力指的就是找出与他人的共同点，所谓“物以类聚，人以群分”，人民之间的相似之处众多，彼此就越能接纳和欣赏对方。有效提升亲和力的方法有：（1）情绪同步。情绪同步就是在情绪上和沟通对象处于相同的频率；（2）共识同步，这样才会引起对方的共鸣；（3）生理状态同步；（4）语调和语速同步。语调和语速同步可以激发自己与对方的交流热情，提高沟通效果。
最后，针对工作中的不同对象要把握不同的沟通原则及方法。在与上级领导沟通时，注意把握好以下几项原则：重视诚恳、精明能干、善提意见、接受批评、领会意图、适当服从等等。与同级沟通时，简历合作关系。在通常情况下，消除同事间的心理屏障可以从一下几个方面来处理：以尊重为前提、以合作为导向、分清职责范围、掌握处事分寸、顾全大局、保持联络、够用情况。在与下级沟通时，应该注意以下几个前提：以信任为前提、帮助下属成长、公平正直、多采取正激励方式。与下属共同，要避免冲突，妥善处理错误，多向下属请教、避免争论、妥善处理事故等。 4、提升控权与授权的能力
要提高管理者的控权能力，首先要梳理自身的权威，树立权威要提高自身的素质、身为表率、求真务实、处事公正、自我调节。应避免出现把责任推给下属、在下属面前失信。与下属缺少感情交流等问题。其次，要懂得涌泉艺术。用权时要非常谨慎，力求完善；言必信，行必果；要合理奖励和处罚；张弛有度，把握分寸，满足下述的安全感和尊重感；调解情感距离。权力就像是领导力中的一把“双刃剑“，合理运用能够披荆斩棘；使用不当，则会伤人害己，影响团队绩效。在授权方面，授权的技巧在于遵循授权准则，并且在授权对象的钻
则上要尽量谨慎。在访谈过程中，我们征求了各位店长的意见，将信息整理后发现具有以下特点的人是理想的授权人选：大公无私的人、不拘私情的人、勇于创新的人、善于团结协作的人、善于独立处理问题的人。
GM 电器领导力全面提升案例： 建立培训机制和资格认证项目
GM 电器，经过三十多年的稳步发展，已成为一家颇具规模的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。GM 电器现拥有直营门店一千三百多家。中层领导者培养战略规划需要全方位的实施与推进。针对 GM 电器照搬西方经验、过度形式化等问题，提出建立储备人才培养平台这一领导力全面提升途径。 1、领导力提升三大特点
企业的不断发展，让领导力提升越来越重要。建立的 GM 电器领导力提升平台在人才培养方面具有三大特点：实战型培训、岗位责任制监管、资格认证体制。 2、拟定建立”旗舰店培训学校”
“旗舰店培训学校”，这种培训模式起源于英国 ASDA 百货。引进这种培训模式，同时根据 GM 自身的特点建设创新培训模式，对原有的模式进行了有益的创新和改良，使之更适应 GM 电器特点和零售行业多样化的培训需求。
两种培训模式：“储备店长培训模式”和“双向指导模式”能够将销售理论和实践管理实战合理地结合，让受训者得到能力快速提升的培训。
“储备店长培训”模式：企业人才招聘中，提前优选出具备店长储备资格的人员，组织进入旗舰店培训学校中，前方是正常运营的旗舰店卖场、门店，后面是则是培训学校。学员先在后台接受零售行业理论培训，课后马上便可进入前端的卖场，验证之前学到理论知识. “双向指导”模式：进入旗舰店培训学校的储备店长同时接受双向的培训指导，即理论讲师和店面教练。其中，讲师来自各分部 GM 电器中、高级管理层，负责课堂教学，组织书面测试；店面教练则来自门店优秀的管理人员，负责实操示范与辅导，组织实际操作考核。 3、店长岗位资格认证项目
通过调查发现，很多分部的店长对其个人职业发展路径不够清楚。与此同时，随着行业及公司的战略变革，企业也急需提升对不同阶段店长能力的动态认定方案，以确保优秀的店长在职位、薪酬上得以晋升，提升公司核心竞争能力。公司希望通过能力等级测评，实行分类、分级管理，配套店长有效提升措施，催化动力系统，实现整体绩效持续提升。在这一背景下，GM 店长岗位资格认证项目应运而生，并且结合绩效管理设立认证体制。
根据对以上公司店长岗位人力资源核心问题分析，可以梳理现有的店长职位体系，并建议按照双晋升通道模式设计内部职位发展通道，同时设计店长岗位分级（高级、中级、初级）胜任能力模型，组织进行店长任职资格标准评价，确定现有店长任职专业程度，为公司的选、用、育、留及梯队建设提供依据。最终达到店长人群成长与企业绩效提升的双赢目的。 考核项目按照楼面管理、后台管理、系统管理模块随机产生并进行考核；实际操作则按公司战略落地、岗位知识技能、人员发展、经营思想这4个维度设计。针对店长在日常工作的实际要求及店长岗位要求的内容进行现场考核。同时，对于已经完成实操考核的店长，总部和大区会进行复核。