三、提升中层管理者领导力的具体方法 案例二:
（一）中层管理者的领导力因素：
（二）提升中层管理者领导力的措施：
第一、引进优秀的中层管理者。构建一个强大的中层管理团队，人员的任用是关键。当中层管理者基本都是从公司内部发展起来的，在同样的环境下成长起来有着很多的相似之处，比如专长、经验、能力之类，行为模式也很容易相互影响，因此很难做到取长补短和相互学习提高，因此适当地聘用外部人才,为企业内部注入新的活力和思想，对整各中层管理团队领导力的提升非常有必要。
第二、建立信任、内部授权。中层管理者要在团队内部建立相互立信任的氛围和学会授权。从纵向来说，如果一个团队的领导者对自己的下属充满怀疑，过分强调个人能力，觉得没有自己的监督或者帮助,下属干不好任何事情,那么久而久之,只会发现自己的担子越來越重。而下属感受不到自己的价值,对工作会越来越懈怠,员工的能力也无法得到提高。这是
一种恶性循环。优秀的中层管理者应该明白,中层管理者不是监工,自己的工作应该是管理,而不是专制。授权是领导职责的一项重要内容,也是一种艺术。通过授权可以提升自己的领导力,并积极调动下属的积极性、主动性和创造性,为整个团队做出更大的贡献。再从横向来说,如果中层管理者之间也互相猜疑,是不可能达成有效合作的,更不可能形成一个富有凝聚力、战斗力的高绩效中层管理团队。因此中层管理者之间也应该建立相互之间的信任与合作。
第三、提倡倾听。中层管理者要学会善于倾听,通过倾听,可了解下属的心声,使下属感觉到上司对自己的尊重、理解和关怀,满足下属的内心需要。同时在倾听过程中也可以了解很多可能被忽视的问题,从而找出相应的对策来解决问题。倾听是一种获得某种知识、经验和思想启迪的机会。所以对于中层管理者来说,要善于倾听各方的声音,来提升自己以及自己的团队。
第四、重视对中层管理者的全面知识的培训。知识经济时代,人力资源成为组织竞争力的决定性因素之一。企业对管理者的要求也越来越高。一支高效的中层管理团队需要与时俱进。只有不断跟上信息的发展速度,提高知识和技能,才能更好的学会管理,掌握领导技巧,才能不断满足顾客的个性化需求,才能识别各种潜在的风险并控制风险的发生。因此,对中层管理者进行各方面知识的培训,对于个人和企业的发展都有着很大的意义。
第五、完善和落实公司的激励机制。激励是现代管理中最重要、最有效的基本职能之一。企业的蓬勃发展离不开员工的努力工作。如何调动员工的积极性,这就必须依靠有效的激励机制。通过完善和落实有效的激励机制,可以创设满足员工的各种需要的条件,激发员工的工作热情,使之产生努力实现组织目标的意愿和行为。中层管理者可以通过落实企业的激励机制实现对员工的管理和激励,帮助员工实现自己的心理需求。也使中层管理者子在过程中学会如何更好地激励人心,提升团队凝聚力和创造力。
第六、建立企业文化。企业文化是企业发展的向导。没有企业文化,一个企业就无法形成共同的理想和共同价值观来引导员工朝着同一个的方向发展。建立企业文化可以对员工起到感召和凝聚的作用,为企业的长远目标共同努力。因此,通过建立企业文化,可以使企业的价值观得到广泛认同,使企业中的每一个成员产生使命感,也使中层管理者能够找准方向凝聚众人朝着企业的目标合力前进。
（三）提升中层管理者领导力方案的保障措施：
企业中层管理者领导力提升是一项长期的工程,要循序渐进的进行。有些问题需要经过长时间的不断改进,改变中层管理者的一些行为或思想习惯才能成功;有些需要通过中层管理者知识、经验的提升才能达到效果。在落实提升过程中会遇到很多问题,能否及时解决,关系到领导力提升建设的成败。因此必须建立有效的保障机制。以下是提升中层管理者领导力方案的保障措施：
第一、高层管理者的支持。高层管理者的支持是提升中层管理者领导力方案取得成功的基础。高层管理者应以公司的名义倡导提升中层管理者领导力的实施,在公司内部进行广泛而深入的宣传。一方面给予合理地预算资金用于落实该方案,比如邀请咨询管理公司等对中层管理者进行培训等等。另一方面呼吁全体员工共同参与,一起协助和监督该方案的实施。将中层管理者的领导力提升上升到战略高度。使全体中层管理者及其他员工感觉到认真落实此方案的重要性,引起高度重视。
第二、企业全体员工达成共识。提升企业中层管理者的领导力的主体是中层管理者,参与者是所有其他企业人员。如果中层管理者内心存有抵触情绪,那么落实过程可能只是流于形式,不会达到真正提升领导力的效果。如果员工对于落实方案也没有信心,认为只是形式主义,而不愿意真正的去观察、体会领导者的改变,那么对于后续评估的真实性可能也没法达到准确性。因此,需要全体员工达成共识,共同來推进这个方案的实施。
第三、建立评估激励机制。在提升中层管理者领导力的过程中,公平合理地应用评估激励机制是保证方案落实良性推进的重要保障。只有在不断的评估过程中,才能知道中层管理着领导力的提升状况。也只有通过不断的激励,才能使中层管理者感受到对此方案的落实充满热情和动力。使中层管理者不断地提升自己,彻底地改变一些行为和思想习惯,同时也使他们对企业领导力的理念从表层的认识上升到心灵的契合,更深层次地领悟领导力的含义。
四、通过行动学习提升领导力
（一）行动学习培养领导力具体操作路径
通过研究与比较,目前国内在行动学习发展领导力领域,比较成型的实践方法为百年基业公司提出的“GDAL ( Growth Driven Action Learning)七步法”。行动学习“GDAL七步法”具体操作方法如下： 1、获取支持
这是实施行动学习发展领导力的第一步,也是最关键的一步。行动学习项目对组织和个人具有非常重要的价值和意义,但由于其在实施过程中将涉及组织战略、组织文化、组织业绩、个人发展等诸多要素,并且关系资源的分配及参训者日常工作的开展,所以,在开展行动学习之初,就必须取得高层的支持。在高层的关注和支持下,确定项目推动人员和相应的评估及激励制度,确保行动学习项目能顺利推行。如果行动学习项目没有获得组织高层真正的认可和支持,该项目就不可能开展,或者即使 展也无法得到顺利实施,收不到应有的效果。 2、确定选题
选题是行动学习能否顺利实施的核心,对整个行动学习过程至关重要。可以说,如果问题找得准,那么就意味着问题已经解决了一半。对组织而言,行动学习的问题或任务必须是真实存在的复杂问题、项目、挑战或任务;该问题的解决或任务的达成对组织、小组和每一位成员都具有重要意义;小组得到充分授权采取解决问题的行动;同时,问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。确定选题必须从以下两个方面进行考虑:一是解决组织关注的问题,达成组织目标,提升组织的业绩;二是促进个人的学习和成长。唯有符合上述条件,才能促进团队学习进程,打破思维定势,培养系统思考能力,改善心智模式,实现自我超越。这样的选题,在发展领导力的始点就已经和组织战略和业务运营紧密融合在一起,从而使领导力发展不再是空中楼阁。 3、组建小组
行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。因此,应基于确定的问题,选择恰当的小组成员,并充分考虑小组成员部门、专业的多样性、对问题的贡献度及与选题所匹配的资源掌控度。小组结合需要重点培养或者考察的组织成员,运用专业工具对组织成员进行评估蹄选,确定小组成员,组建行动学习小组。
在组建小组过程中,通过学习风格测评、沟通与决策风格测评等工具,对小组成员的学习风格和沟通决策风格进行测评,在此基础上结合组织培养或考察需要对小组分组进行适当调整。在项目开始前,就测评的结果进行解读,使大家相互了解各自的不同学习或沟通风格,以便促进团队学习的顺利进行。小组的成功组建可使组织真正在选择需要重点培养发展的领导者进行培养,并且确保这些被培养者直接指向设定的组织需要解决的问题或任务。 4、动员授权
在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后,行动学习项目就可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学习项目的背景和任务,对行动学习小组成员提出期望和要求,对组长及小组成员进行明确的授权。确保组织能够投入大量资源来发展领导者,相应约束被培养者也要投入智慧和情感到领导力发展项目中,在契约精神下使领导
力发展项目获得真正的支持和认同。 5、研讨催化
本步骤是行动学习的主体步骤,根据情况导入必要的理论和方法,同时小组成员基于确定的问题,运用专业的方法和工具,结合质疑探询方法,对问题展开研讨和分析,提出解决方案,制定行动计划。催化中一个非常重要的工具是质疑与反思,通过催化师的干预,促使小组成员悬挂原有的假设,认识原有的心智模式,并通过分享心智模式的方式,促进大家合力的产生,从而促进个人学习向组织学习的转化,实现个人领导力向组织领导力的跨跃。通过研讨催化,直指领导力发展项目的核七、一一修正或者重塑参训者的心智模式。 6、执行辅导
这是行动学习项目区别于一般研讨式学习项目的一个关键环节,也是行动学习的主体步骤。它是在第五步所制定的行动计划基础上,推动小组成员执行、落实方案和计划,并在计划实施过程中反思和调整方案。实施此步骤的目的是让小组成员通过团队学习、反思与质疑等环节制订方案,在实际工作中依据自己所制订的行动计划实施方案,并在方案实施过程中进行再次反思,从而促进学习的真正发生。催化师和业务导师要对执行过程进行及时辅导,定期跟踪参与者计划的执行情况,并适时进行一对一辅导或电话辅导,保证小组成员研讨的方向,并即时发现问题,进行千预。每次小组讨论,都会安排观察员现场进行观察和记录,并进行现场的反馈,以促使学习的深度发生,并让学习效果得到真正的保障。 7、总结固化
本步骤是对问题的解决或任务的达成情况进行评估,对个人在行动学习过程中的收获进行全面的总结和评估。领导力发展项目不仅仅是要实现被培养者的发展,而且要把个人的经验总结固化为组织的经验,进而实现组织的进步。因此,要通过总结评估,把小组成员的经验和成果沉淀为组织经验、成果,并固化到组织的制度和流程中,从而实现个人和组织的全面进步。
五、以实际案例为例分析如何塑造卓越领导力 （一）卓越领导力要素 卓越领导力构成因素 创新精神 考察要素 创新意识 创新举措 横向沟通 沟通能力 纵向沟通 塑造团队氛围 民主意识 服务意识 顾客认可度 顾客关怀 目标管理 控权授权 信任他人 信息分享 员工关怀 激励方式 员工成长 员工发展与规划 激励方式 （二）影响领导力要素分析
在分析过领导力构成要素后，我们发现不同的管理者再其管理过程中表现出的领导能力也各不相同，其领导风格也相距甚远。在其各自的团队中，受到不同管理者管理方式的影响，其团队氛围、团队文化也风格迥异。到底是什么原因造成的不同管理者产生了不同的领导力？
1、成长背景
领导力是一种素质，这种素质在人的幼年时期就已经开始形成。对于管理者来说成长的历程就显得尤为重要，每一个人的成长环境、教育背景、职业生涯都会对其自身领导能力的养成和塑造产生声音的影响。受访者的教育背景是个比较突出的指标，有高等教育背景的店长在思维方式、管理理论方面更为系统。在经营管理中的思维更为活跃，视角更为全面，思考问题也更为成熟、理性。 2、管理者自身个性特质
在研究时可以参照T.A Judge、D.Heller、M.K.Mount的五大个性模型，把特质划分为外向型、随和型、调整型、严谨型和经验开放型。我们将参照五大个性模型的测试问卷，确定中层领导者的个性偏向。 （1）外向型
外向型个性范畴包括领导力和外向特质：1、非常外向，希望出于支配地位。这种人的支配行为范围很广，包括喜欢处于领先地位或者通过竞争和影响别人来发挥领导作用，外向型较弱的人通常成为下属员工，他们不喜欢参与和竞争或影响别人。 （2）随和型
不同于希望领先于别人的外向型，随和型个性范畴主要涉及到与其他人相处方面的特质。如果某人很热情、随和、富于同情心、友好和不喜欢交际，那么他就非常倾向随和型。如果他很冷漠、难相处、冷酷无情、不友好和不喜欢交际，那么他就不倾向于随和型。较明显的随和型个性非常喜欢交际，大部分时间和其他人共同度过，他们通常拥有很多朋友。 （3）调整型
调整型个性范畴背阔各种与情绪稳定相关的特质。调整型介于情绪稳定和不稳定之间。稳定是指自我控制、非常冷静、勇于面对高压、放松、五六百和积极赞扬别人；不稳定时之失去控制，无法面对高压、紧张、焦虑和消极谴责他人。 （4）严谨型
调整型个性范畴包括各种与成就相关的特质。严谨处于负责/可靠与不负责/不可靠之间的连续统一体内。其他严谨型较高的特质包括可信性、一致性和组织性。具有这些特质的人通常乐于工作，并且愿意花费额外时间和精力来达到成功目标。 （5）经验开放型
经验开放型个性范畴主要涉及到各种与勇气变化和尝试新事物相关的特质。这种特质较强的人不断寻求变化和尝试新事物，而这种特质较弱的人尽量避免变化和新事物。 3、团队构成情况分析
领导者要想提高效率，必须使自身的管理行为和领导风格适应下属员工和环境。在 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard的领导情景理论中，他们认为下属的“忠诚度”对领导者的领导方式其重要作用，也就是说在团队中，团队成员的组成也是研究领导力的一项非常重要的指标，领导要根据自己下属的实际情况采取市场的管理方式，而不是仅仅依靠一种或某些固定的管理方法和形式。
综合以上分析可得下图：