子研究决定，将部分借聘人员的劳务费收入不入公司大账，设立“小金库”，用以给员工发放各类奖金和有关费用，换取所谓的“增强队伍凝聚力”。正是这次目无法纪、没有原则的决策，让这些“决策者”走上了违规违纪的道路。
（二）本不该变通的“变通”。克石化公司在处理劳务输出过程中，对截留收入设立“小金库”的危害性认识不足，认为“账外账”反正也是账，“掌握此业务实情的就那么几个内部人，只要运作好了就不会有问题”，搞一点变通无关紧要。正是这个本不该变通的“变通”，让这些“决策者”们形成了“利益共同体”，致使“小金库”被隐藏了六年之久。这充分说明，克石化公司相关领导没有牢固树立预防腐败风险意识，没有认真学习党和国家及集团公司的各项财经法规制度，对政策规定学而不思、思而不透，特别是公司财务处、人事处等部门领导把财经纪律当儿戏，不以为然，法纪观念淡薄，这是产生此问题的根本原因。
（三）“侥幸心理”带来的思想错位。如何有效地把企业改革发展成果惠及全体员工，始终是企业经营管理的热点。克石化公司为扶持其改制企业生存发展，进而保证自身安全生产，将部分管理人员和技术骨干以借聘方式充实到改制企业协助管理和技术服务，并签订借聘协议，本无可厚非。但在实际操作中，明知私设“小金库”是违纪行为，却抱有侥幸心理，把中央和集团公司三令五申的要求当成耳旁风，不断截留劳务费收入置之帐外保管，规避集团公司ERP系统管控，没有深刻认识到设置“账外账”是违规违纪行
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为。由此说明公司相关领导在利益驱动下，思想认识错位，缺乏有效监管，这是产生此问题的内在动因。
二、好事没办好带来的“苦果”
本意是要把企业经营成果惠及广大员工，但是由于思想上的错误认识导致采取了错误的方式，不但没有办成好事，还带来了严重后果。经查，2009年7月至2014年6月，克石化公司领导班子研究决定，隐瞒、截留同益公司（金康公司）、绿海公司返还的借聘人员劳务费收入等进行账外保管，形成“小金库”共计17278.35万元。2010年1月至2014年6月，某石化公司从“小金库”中以给员工发放各类奖金和有关费用等名义，共支出16126.57万元。截至调查时，“小金库”余额1152.54万元。各类违纪款1281.12万元被收缴（含已支取尚未发出的奖金32万元、已发放给公司副总师以上管理人员的奖金96.58万元）。涉及这次小金库违规决策的公司有关领导也因此受到了相应处理。
时任总经理张某某（正局级）、党委书记默某某（正局级）、副总经理李某某（副局级）等三人分别受到行政记大过处分；副总会计师葛某（副总师级），副总经济师、人事处处长、组织部部长姜某某（副总师级）等二人分别受到行政记过处分。各类违纪款1281.12万元被收缴。
三、“小金库”背后的反思
中央和集团公司严格要求不得设置账外账，但此类问题仍然
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易发多发。前车之覆，后车之鉴，必须引起深入的思考和警示。
（一）筑牢思想防线，提高对违规违纪行为危害性的认识。思想是行动的先导，加强财经纪律的学习和执行力度，违规必究，防范于未然，对各级领导提高经营风险意识具有极其重要意义。要充分认识私设“小金库”不仅违反财经纪律，影响生产经营健康发展，还会助长不正之风，甚至会成为诱发滋生消极腐败现象的土壤和温床，必须坚决清除。要进一步加大对设立使用“小金库”违纪行为的学习教育，使各级干部特别是单位和部门的主要领导干部懂得什么事可为、什么事不可为，为员工办好事决不能违法违纪，合理的支出必须走正规的资金渠道，筑牢预防腐败风险的思想防线和法纪意识，提高抵制“小金库”的自觉性，做到决策不失原则，干事把握规矩。
（二）进一步严明纪律，严格责任考核和责任追究。要进一步严格财经纪律、规范财务制度。要结合集团公司财务税收检查和专项审计，重申集团公司对违反财经纪律的各项处理规定。要通过深入开展内控反舞弊工作，加强单位内部的监督制约和相互制衡，让领导班子的决策处于法律、纪律、制度的管控之下，使“小金库”失去生存空间，无立足之地。纪检监察、内部审计、财务等部门要前移监督关口，形成多渠道的监督网络，及时发现不合规事项，矫正违规行为。要加大责任考核力度，严厉惩处设立帐外资金的各级责任人，不论涉及到什么人，不论资金多少、去向如何，都要严肃责任追究，对典型案例及时通报曝光，使其
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受到深刻教育并付出沉重代价，提高纪律监督的震慑力和严肃性，这是构建防治违规违纪行为长效机制的重要保障。
（三）加强整章建制，进一步堵塞管理漏洞。企业管理靠制度，而制度执行是否到位是管理思想能否实现的关键。本案的产生，说明在制度建设、监督管理、责任落实等方面确实存在较大漏洞和缺陷，提高制度执行力和堵塞管理漏洞，已成为当务之急。因此，要通过强化以内控体系建设为重点的内部监督约束机制，建立健全对“人、财、物、事”权力运行重点部位及关键点的制约监督制度。全面彻底清理任何形式的“小金库”，坚持惩防并举，综合治理，堵疏结合，从严把关，不开口子，不留尾巴，使资金取之合法，用之有章，严禁一切随心所欲、滥用职权的行为,从源头上彻底铲除滋生“小金库”的土壤。
（四）进一步加强监督检查，推进监督约束机制常态化。对权力的制约是监督的核心，失去监督的权力必然产生违规违纪问题。某石化公司“小金库”长达六年，其中党委主要领导也签字审批发放奖金，反映出该公司内部监督制约的薄弱和乏力，甚至谈不上监督制约。因此，要健全完善“三重一大”决策制度，合理有效的约束“一把手”的权力；健全完善重要领导岗位和关键岗位人员的潜在风险防范监督体系，积极构建审计、纪检、巡视等自上而下、自下而上的监督约束机制，有效推进监督检查的常态化，做到早预警、早发现、早纠正，杜绝本位监督、感情监督、关系监督现象，防止“灯下黑”。
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触目惊心 前赴后继的“塌方式腐败”
——重庆销售公司系列腐败案剖析
第四纪检监察中心
2014年，对重庆销售公司各级领导干部来说是极其震撼的一年。一年内2名公司副总、11名处级干部涉嫌腐败窝案，其中9人将受到司法追究、4人将受到党政纪处理。
早在2012年，重庆销售公司原副总经理陈三强因受贿罪，被判处有期徒刑12年；2014年3月，该销售公司原总会计师李建华涉嫌犯罪，被司法机关查处，同案涉及4名处级干部；随后副总经理彭小虎腐败案，又涉及7名处级干部。
这样的“塌方式腐败”触目惊心！仅一个销售公司，就有这么多的领导干部失身跌落，吞噬他们的陷阱究竟暗藏何处？
一、染指工程，人人分羹
要想拿到工程，必须要有领导打招呼，必须要有相关部门的支持，这已经成为重庆销售公司加油站工程建设中的“显规则”。省公司副总经理，工程、加管、计划及分公司经理，分管工程副经理等，都想方设法插手加油站工程建设项目，都想方设法与工程承包商发生借贷关系或金钱关系。
数据显示，2002年9月至2013年底，重庆销售公司副总经
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