软件项目管理教程
软件项目管理实用教程
前言
“和谐”是软件项目管理的精髓。
软件项目管理是一门科学也是一门艺术。我们既要遵循科学的规律去管理软件项目，也要因地制宜，灵活机动，随行就市地做好项目中的每一个子任务，实现每个子目标。
如何做好项目管理？作者以为，我们需要知晓如何定义项目的目标，制定项目的目标计划；需要知晓项目的开发周期、开发模型与开发步骤，做好软件项目的系统分析与设计；需要知晓如何建立项目质量的标准体系，定期和不定期地进行项目质量的检查与评比；需要知晓如何分析一个项目的工作任务结构，制定出项目的工作计划（时间计划）和成本计划；需要依据项目的工作任务结构（WBS）来预知、规避与处理项目的风险，做好项目的风险计划；需要知晓如何招募项目组成员，有效地分配项目任务，并带领您的项目团队在规定的时间内，以有限的项目资源（人、财、物与时间）去实现一个既定的项目目标。
本书结合我国目前软件项目开发与管理的实际，在上述几个方面都做了简要与实用的阐述,希望您能从中获得收益，在以后的软件项目开发活动中取得成功。
本书的任务与目的： （1）定义项目范围； （2）预估项目工作量；
（3）编制项目计划、成本计划、风险计划； （4）如何做好系统分析；
（5）如何做好软件系统的架构设计； （6）项目团队建设；
（7）软件质量分析与管理； （8）项目变更控制与管理；
（9）软件项目的招投标、项目立项、可行性分析、合同签订、项目验收等。
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第1章 项目管理综述
我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。
——华罗庚
1.1什么是项目
项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。 软件项目的特点：
（1）项目是一项有计划的活动。若一项工作的开展与完成无需与之对应的工作目标计划、工作任务计划、工作时间计划、工作成果质量计划与资源（人、财、物、时间）使用计划，我们就不能把该工作看做为一个项目，也就是说，项目是一项耗时长，有一定技术难度，相对复杂，且需要消耗一些资源的工作。
（2）项目是一项基于日常工作与科学探索之间的活动。从一般概念上来讲，日常工作应该是简单的，容易完成的，具有固定的工作流程与工作模式，变化小，挑战性低，工作结果具有明显的确定性；科学探索活动尽管拥有坚实的理论体系，科学的探索途径，但需要多长的时间，其工作结果怎样却不能预先知晓。
软件项目工作居于上述两者之间，既拥有枯燥繁杂的日常工作之特点，也拥有自身的理论体系，具有一定的技术性与挑战性，吸引了一批又一批，一代又一代的仁人志士为之而奋斗。
（3）项目是一项具有确定的工作目标，需要产出固定的项目产品或需要实施与完成项目所规定的若干服务。比如开发出一套ERP软件系统或完成ERP软件系统中的数据库系统的升级。
（4）项目具有预先确定的时间周期。比如用一年的时间开发出一套ERP软件系统或用三个月的时间为某个企业实施ERP软件系统。
（5）项目是一群人的工作，需要相互合作，共同完成，不是只由你自己也不是只需要你自己就能完成的工作。
（6）项目需要专家的支持与参与，需要拥有广泛的领域知识与一定的专业技术，不是一般人所能胜任与完成的工作。该特性强调了项目工作的难度与复杂性。
（7）项目需要分阶段完成。该特性强调了项目工作的长期性，项目成果的阶段性，同时也指明了项目最终目标实现的途径。
（8）所需的项目资源是有限的，是受限的。
软件项目的分类：
? 按规模划分，可分为大型项目、中型项目和小型微型项目等。 ? 按软件开发模式划分，可分为组织内部项目（软件产品项目）、为用户开发的外部
项目（定制项目）和软件外包项目（承接子模块、子系统）。
? 按产品交付类型划分，可分为产品型项目、一次型项目。产品型项目往往来源于多
个的一次性项目。
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? 按软件商业模式划分，可分为软件产品销售、在线服务（SaaS）两种模式，或者分
为随需服务模式（on-demand）和内部部署(on-premise/on-Site)模式。
? 按软件发布方式划分，可分为新项目、重复与类似项目，也可分为完整版本、次要
版本或服务包(service pack)、修正补丁包 (patch)等。
? 按项目待开发的产品划分，可分为组织型、嵌入型和半独立型。
? 按系统架构划分，可分B/S、C/S多层结构，也可分集中式系统和分布式系统，或
者分为面向对象、面向服务、面向组件等类型。 ? 按技术划分，可分为Web应用、客户端应用、系统平台软件等，也可分为J2EE、.Net
等不同平台之上的项目。
1.2什么是项目管理
PMBOK（Project Management Body of Knowledge，项目管理的知识体系）给出的定义: 项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。
PRINCE2（PRoject IN Controlled Environment，受控环境下的项目管理）给出的定义：项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时间、质量、成本、性能等多方面的目标。
作者特别推崇PRINCE2给出的定义。PRINCE2 由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广，它的运用不仅仅局限于在英国，事实上成为了所有类型项目的管理标准，并已迅速发展成为国际标准。世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。PRINCE2描述了如何以一种有逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。PRINCE2不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程，这也是它为什么容易被调整和升级，为什么适用于所有类型的项目的原因。 一般来说，项目管理包含下列一些活动：
（1） 计划---确定项目的目标即确定要做什么，实现目标需要多长的时间（How long
的问题）和成本（How much的问题），项目的质量标准是什么，质量如何保证，目标的实现过程中可能会出现什么样的风险；
（2） 组织---做项目需要有一个合法的机构，需要有一个能战斗的团队，在恰当的机
构组织内做好各方面的安排（人、财、物与时间的安排）；
（3） 人员---让合适的人做合适的事。遵循能者多劳，把不合适的人今早地踢出项目
团队的原则；
（4） 指导---解决困难与冲突。困难有在实现目标的多种方法与途径中选择一合适方
法与途径的困难，有某些实现技术上的困难，有人员短缺、时间紧迫、资金不足等等方面的困难；
（5） 监督---确保按计划开展，即确保项目能在规定的时间、规定的成本、规定的质
量要求下完成；
（6） 控制---及时弥补项目缺陷。例如：某团队成员离岗了怎么办？某人员最近制造
的错误非常地多怎么办？眼看项目的截止时间快到了，但任务还有许多没完成怎么办？
（7） 创新---提出问题的新的解决方案，乃至提出新的问题。创新是一个软件企业的
最核心的竞争力；
（8） 关系---与客户、用户、软硬件系统供应商、咨询顾问、团队其他人员等项目利
益人（Stakeholder）保持联系。
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图1.2.1我说你做就是管理
项目管理的四要素是：项目范围、项目时间、项目成本（资金预算）与项目质量。它们之间的关系如图1.2.2所示。
任务 Task 质量 quality 时间Schedule 成本 平衡 图1.2.2 项目管理要素间的和谐关系
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Cost
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项目管理的本质是：如何让项目团队成员依据项目的开发制度与过程，运用必备的软件工具，在确定的项目范围之内，以计划好的时间与成本，制造或完成满足质量要求的产品或服务。项目管理的本质如图1.2.3所示。
范围 预算
人过程工具时间 项目管理 质量
目 标
图1.2.3项目管理的本质
项目成功的标志有如下几点：
? 在规定的时间内完成已知的项目；
? 项目成本控制在预算之内（过底的成本不一定是好事）； ? 功能特性（项目质量）达到规格说明书所要求的水平； ? 项目通过客户或用户的验收；
? 项目实施者收到了全部的项目经费（最重要的标志）； ? 项目范围变化是最小的或可控的；
? 没有干扰或严重影响整个组织的工作流程。
项目管理成功要素有下列几点：
? 制定计划：预估和确定项目的工作量大小、所需资源和进度、风险应对措施等； ? 建立组织：建立项目组，并有明确的角色定义和任务分工；
? 配备资源：任用各种层次的技术人员和管理人员，以及准备所需的软硬件； ? 监控执行：协调项目各方人员，监控各种风险，督促项目进展，随时检查实施情况，
确保项目按计划进行，按时、按质完成任务；
? 总结提高：项目完成后，及时进行总结，吸取教训，分享经验，丰富组织的项目管
理数据库或知识库。
项目实施过程中的项目状态与项目成功要素之间的关系如图1.2.4所示。
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