软件项目管理教程
图1.2.4 项目状态与项目成功要素之间的关系
项目管理的基本方法有阶段化管理、量化管理与优化管理等。 阶段化管理：将项目的生命周期分为若干个阶段，再根据不同阶段所具有的不同特点来进行针对性的管理。
量化管理：针对影响项目成功的因素制定指标、收集数据、分析数据，从而完成对项目的控制和优化。
优化管理：分析项目每部分所蕴涵的知识，不断吸取教训、总结经验，将知识和实践更好地融合在一起，从而对项目的计划、实施办法等进行优化，获得项目的最佳效益。
项目角色和职能 角色 项目经理 需求人员 设计人员 编码人员 测试人员 项目的整体计划、组织和控制。 在整个项目中负责获取、阐述以及维护产品需求及书写文档。 在整个项目中负责评价、选择、阐述以及维护产品设计以及书写文档。 根据设计完成代码编写任务并修正代码中的错误。 负责设计和编写测试用例，以及完成最后的测试执行。 职 能 质量保证人员 负责对产品的验收、检查和测试的结果进行计划、引导并做出报告。 环境维护人员 负责开发和测试环境的开发和维护。 其他 另外的角色，如文档规范人员、硬件工程师等。
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软件项目管理和生命周期的活动比较
项目生命周期
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1.3项目管理的知识体系
美国PMI推出的项目管理知识体系PMBOK，目前最新版是PMBOK2004。包括九个项目管理知识领域，44个基本的项目管理过程。
知识域 项目 启动 制定项目章程；制定项计划编制 制定项目管理计划 范围计划 执行 目执行 监控 整体变更控制 范围核实 范围控制 收尾 项目收尾 指导与管理项监控项目工作 综合管理 目初步范围说明书 项目 范围管理 范围定义 制作工作分解结构 活动定义/排序 项目 时间管理 活动资源估算 活动时间估算 编制进度表 进度控制 项目 成本管理 项目 质量控制 项目人力 资源管理 项目 沟通管理 成本估算/预算 成本控制 质量规划 质量保证 人员招聘 团队建设 质量控制 人力资源规划 项目团队管理 绩效报告 相关利益者管理 沟通规划 信息分发 风险管理规划 项目 风险管理 风险识别 风险定性/定量分析 风险应对规划 风险监控 项目 采购管理 采购/发包规划 询价 供方选择 合同管理 合同收尾
英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，受控环境下的项目管理（PRojects IN Controlled Environments）。PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。这个过程模型包含了8个管理过程和它们各自的子过程，为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和顺畅的沟通渠道。这些过程可根据项目的需要做适当的增减。 PRINCE2主要过程的作用可归纳如下：
（1）项目指导（DP）过程。定义了项目管理委员会的职责，确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。
（2）项目准备（SU）过程。可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题：“我们的项目是否切实可行、值得进行？” 、
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（3）项目启动（IP）过程。是第一个真正的项目过程，它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品质量预期方面取得共识。 （4）阶段控制（CS）过程。包含项目经理的日常管理活动。
（5）产品交付管理（MP）过程。涵盖根据产品描述中的质量标准制造和递交实际产品的一切工作。
（6）项目阶段边界管理（SB）过程。对项目现阶段的现状与价值的评估，有助于决定商业论证是否仍旧可行。
（7）项目收尾 （CP）过程。确保项目的结束，采取必要的后续行动使得项目的后审查等计划工作都能被得到有效地控制。
（8）项目计划 (PL)过程。描述了计划和重新计划项目的可重复的步骤，确保能够按照要求来制定计划。
图：1.3.1 PRINCE2的项目管理模型
IBM公司的全球项目管理方法（World-wide Project Management method，WWPMM）由4个有机部分组成，即项目管理领域、项目管理工作产品、项目管理工作模式和项目管理系统。
WWPMM由4个有机部分（即项目管理领域、工作产品、工作模式和信息系统）组成，并定义了13个领域 及其51个子领域，在此基础上再分解为150个过程。
1. 2. 3. 4.
变更管理Change Management
沟通管理Communication Management 交付管理Delivery Management 事件管理Event Management
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5. 人力资源管理HRM---Human Resource Management （对应PMBOK的人力
资源管理）
6. 项目定义Project Defintion
7. 质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理） 8. 资助人协议管理Sponsor Agreement Management
9. 风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理） 10. 跟踪和控制Track And Control
11. 供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理） 12. 技术环境管理Technical Environment Management 13. 工作计划管理Work Plan Management
1.4项目管理的几项原则
1.4.1项目管理的透明原则
项目管理和这本书所要阐述的一个最重要的原则就是“透明”原则。 项目经理频繁作出的决定如果是基于项目团队所收集的信息，如果是基于预先广泛地征求项目利益人的意见，那么这个项目往往会成功。营造一个透明的项目环境意味着项目中各项信息的公开性，意味着项目管理过程中的各种决定有着坚实的理论基础、事实依据与人脉关系。事实上，没有一个项目是严格按照计划进行的，唯一的解决办法就是让项目利益人都知道困难所在，都提出各自的意见、期望和办法，然后再共同选择一条最好的解决问题的途径。
但是，作为一个项目经理很难在项目的全过程中保持“诚实”。例如：你的老板希望你在某年某月某日之前完成某个项目，而你认为这是不可能的，你那时怎么办？你若不理会老板，我行我素，你将会受到老板的严厉批评；若你跟老板讲道理，而老板又是外行，你老板反过来又会认为你工作不力，能力不行，岂不冤枉哉！
在现实生活中，许多项目经理在面对项目交付截止日期时会自加压力，用加班加点来赶进度。但也有一些项目经理常常通过缩小项目范围，甚至牺牲项目质量来达到项目进度的要求。他们明明知道这个项目是程序员通过打补丁来完成的，缺乏通用性，更没有软件架构的支撑，测试不充分，健壮性与可维护性难以保障。
这类问题最好的解决办法就是透明性，最好是在项目一开始的时候就让全体项目利益人都知道困难所在，项目经理不能密而不宣，默默对带，甚至喝着咖啡静静地等待着项目截止期的到来。
1.4.2信任你的团队原则
项目经理对项目负责，这是天经地义的事。但这并不代表着你需要亲历所有的事，需要比团队中任何其他人更精通业务技术，需要对项目中的所有工作负责！然而，许多项目经理正是这样的，他们武断地扩大或缩减项目计划（范围、时间、成本与质量），只考虑怎样让现实与计划一致，很少考虑软件系统本身。
管理项目就是组建一个团队，并保障这个团队的生产效力。做好这点的最好办法是信任
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