9,000,000,000.008,000,000,000.007,000,000,000.006,000,000,000.005,000,000,000.004,000,000,000.003,000,000,000.002,000,000,000.001,000,000,000.000.002008-1-12009-1-12004-1-12005-1-12006-1-12007-1-1营业额税前利润营业额增长率60.00P.00@.000.00 .00.00%0.00%营业额增长率 上面几张图表表现了李宁公司上市以来，持续稳定且高速的增长。可以看出近年来李宁的强劲增长势头和发展潜力。世界著名投行美林就特别看好李宁，对其持买入评级，目标价高达30.9 港元。可见，李宁的发展和自身实力已获得国际上的高度认可。
这张图表示的是不同市场在李宁总收入中的比重和增长率。虽然李宁在国际市场的开拓还处在启动阶段，但潜力巨大。
目前李宁处在国际化的准备阶段，根据其目前的财务状况和其在国内市场的稳固地位可以看出，李宁实行品牌国际化是有充分准备，同时也是有相当实力的。
三、李宁的外部环境
11
这部分我们运用波特的五力模型来综合分析“李宁”在品牌国际化道路上所处的外部环境。
3.1新进入者的危险
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁皇。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。
而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征小明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。
李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。一方而，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方而，李宁要守住中低端市场领导者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。在中低端市场上，李宁有几方面的优势使其他新进入者难以对其构成威胁：其一，作为中国领先体育品牌，李宁己在消费者心中树立起其品牌优势地位；其二，由研发和创新保障的专业化定位使李宁区别于国内其它众多品牌；其二，作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助者，李宁具有其它品牌无可比拟的体育资源优势；其四，李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的渠道管理是长期努力经营的结果，其他企业难以在短时间内复制。
3.2、供应商的议价能力
20世纪80年代中后期开始，国际体育用品的生产方式发生了巨大改变。发达国家的体育用品企业将生产逐步转移到劳动力相对便宜的发展中国家，开始采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，往往把获得品牌企业的OEM合同作为生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。
李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，来自李宁的订单是其营业额的主要来源，而对于李宁而言，每家供应商都只是其生产版图上的一角，因此，李宁公司无疑握有最大的话语权。目前，李宁己建立起供应商评估制度和供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。
同时，作为实现“专业化”和“国际化”的重要一环，李宁还在大力拓展国际供应商。李宁目前的国际供应商包括米其林、杜邦、施华洛维奇、莱卡和3M等。与国际供应商的合作对李宁提升产品科技含量，实现专业化至关重要。同时，李宁选择的国际供应商均是各自领域中的领先企业，一旦合作终止，李宁将而临较高的转换成本。此外，相对于国际供应商而言，“李宁”可能并非其全球市场的重要客户。鉴于国际供应商强大的自身实力和其议价能力，李宁必须致力于与国际供应商建立长期稳定的合作关系。
3.3、购买者的议价能力
在体育用品的高端市场和低端市场，买方的议价能力有所差别。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端品牌也史能引领时尚趋势，体现更前沿的专业技术，因而拥有较强的对抗价格竞争的能力，往往能够获得高额利润。在低端市场，由于产品同质化严重，品牌影响力不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战往往成为企业谋求生存的主要手段。
李宁的产品定价，一般低于耐克、阿迪达斯等领先品牌30%左右，而李宁与
12
其它国内品牌的价格差距远远高出30%。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的。追求专业化与时尚化的目标提高了李宁走高端品牌路线的实力，使其拥有很高的品牌忠诚度，并维持高价。
3.4、替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。以运动鞋为例，根据不同的运动项目及功能要求，运动鞋产品可以细分为篮球鞋、足球鞋、跑步鞋、网球鞋、羽毛球鞋等等，而不同品牌的运动鞋类，又包含了不同的专利技术和独特设计，更有专门为球员定制的系列产品。包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。
在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与体闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。由于低端市场的消费者对运动鞋服的功能性要求不高，在体育运动过程中，基本不存在专业化需求。同时，由于大量消费者史多的是在体闲场合，而非运动场合穿着运动鞋服，致使他们对运动鞋服不加区别。在体闲鞋服品牌样式众多、价格适中的情况卜，体闲鞋服对运动鞋服有很强的替代性。
李宁在末明确专业化的定位之前，曾面临这方而的困扰。随后，李宁调整了自身的战略方向，确定了跑步、篮球、足球、网球、健身5大核心产品领域，并通过加大研发方面的投入逐步推出专业化产品。凭借不断推出高科技含量、高设计水准的专业运动产品，李宁逐步划清了和体闲品牌的界限。
3.5、行业内的竞争对手 目前，国际体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。在阿迪达斯以38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局而，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。
在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局而。如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场，而耐克的目标是在中国实现10亿美元的销售额。同时，阿迪达斯也表示在2010年要将其在华销售收入提高到10亿欧元(约合12.8亿美元)，并希望“中国成为阿迪达斯全球第三大市场”。而根据哈佛商学院的相关调查，在近年的中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁三大品牌市场份额分别在21%、20%、17%左右，竞争异常激烈，各品牌在一线至三线城市相互渗透，贴身逼抢。可见，在中国这个国际化市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。
第四章 李宁在国际化进程中遇到的问题
13
一、李宁公司SWOT分析
2009到2013年是“李宁”的国际化准备阶段，其重点在于加强国际化能力，为下一阶段的全面国际化打下基础。这一阶段，李宁自身的优劣势及其所处的外部竞争环境将直接决定“李宁”的国际化战略重心。 优势（S） 劣势（W） 中国领先体育品牌 尚未全面拓展国际市场网借助奥运会的契机，品牌络 国际影响力提升 尚未建立全球供应链管理际体育明星代言，提升了体系 专业化品牌形象 国际化专业人才不足 东方元素带来品牌差异化需对产品研发和营销持续特征 投入 产品有一定的专业技术、依赖国际供应商的合作 价格适中 机会（O） 1．开始有选择、分步骤地 1．继续推进多品牌战略，拓展海外市场，通过渠道行业高速增长，市场潜力在核心产品领域树立品牌终端和产品本身进一步强巨大 地位 化李宁的国际化、专业化北京奥运会的成功举办使2．强化在核心项目赛事上品牌形象，使品牌与市场国际社会更加了解和认可的体育营销宣传。 形成良性互动； 中国 3．关注各国市场需求特2．在本土市场力争持续性一系列国际体育赛事在中点，提高品牌的适应性 快速增长，积累资金实力 国举办 3．借助品牌影响力的提中国是国际体育比赛中的升，加强与国际供应商的主要竞争者，是体育大国 合作 威胁（T） 1．采取差异化市场策略，1．招募国际专业人才 国际国内市场上强大的竞强化价格优势和东方特色 2．考虑并购等手段解决国争对手 2注意规避国际市场经营际市场网络和供应链问题 动荡的国际经济形势 风险 从全球来看，体育用品行业有两种商业模式。一种是零售商品牌模式，这类的代表有Gap(美国)、迪卡侬(欧洲)等。它们的关键能力是位置控制和供应链管理。另一类是打造品牌的模式，比如耐克、阿迪达斯等，其关键能力是产品和品牌创新，它们通过赋予产品文化内涵和产品设计来获取市场。李宁的商业模式属于后者。它从创世之初就模仿耐克的模式，是一家“轻资产”的公司，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。根据这种产业特点，李宁公司的产品推广与销售，需要附着在一定的体育项目上。李宁公司在运动方面主要集中在篮球、足球等群众性竞技体育项目上。从李宁公司的篮球项目国际化上就可以看出，品牌的国际化是个连贯的行为，而其中运用国际资源最为关键，但是也存在问题和阻碍。
14
二、李宁品牌国际化存在的问题和阻碍：
2.1、品牌专业性模糊
从前李宁赞助国内外体操队服装被认为是成功的，但目前开始赞助篮球和足球赛事，品牌专业性开始模糊。耐克的经验表明，盲目进入不擅长的细分市场，生存都成问题。虽然李宁目前生存的很好，销售还在不断增长，但这与目前的经济环境和市场环境有关。体育产品的营销是与体育赞助分不开的，无论是耐克还是阿迪达斯，其给消费者的是非常清晰的品牌形象，耐克的篮球鞋做的好，阿迪达斯的足球鞋做的好。那么李宁能与哪项运动靠得最近？众所周知是体操。但体操不是大众参与项目，不能卖产品，这是让公司觉得尴尬又无可奈何的事。 事实上，“体操”的外延可以很大，包括现在风行的健美和瑜伽。在中国，健美尤其是女子健身的市场绝对可以让人垂涎三尺，李宁公司现在对这个市场还采取观望态度，而看上去离健身话题比较远的耐克公司却早在3年前就做起了女子健身，并几乎签下了所有最著名的健身教练。 也许安踏的做法能给李宁一些启发，从1999年起安踏开始举办全国极限精英赛，紧抓渴望张扬个性的消费群体，把极限运动、挑战精神和自己的品牌特质紧密结合在一起。现在这项运动在中国影响了一大批人，而当时并不在人们的视力范围内，安踏选择了与一项运动共同成长，之后又通过极限运动装备的提供更凸现了专业特色，而此时，李宁还在为专业化形象不足而焦灼。 2.2、品牌国际化战略进展缓慢
李宁公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点：一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是，在中国本土高端市场，李宁公司已然被国际品牌所超越一个不争的事实是：李宁在中国市场上是中国体育品牌的老大，但与耐克与阿迪达斯在中国的表现相比，就又差了一截。这与市场策略有很大的关系。
到2004年，李宁产品已在23个国家和地区销售。在最新公布的李宁2009年年报中，李宁以83.87亿元人民币的销售额远远超过阿迪达斯在大中国区的销售额。由此，李宁5年来在国内销售首次超越阿迪达斯，上升势头凶猛。
然而，仔细剖析相关数据却发现，李宁国内销售额占公司销售总额的99%，而海外市场仅占到总销售额的1%。这个尴尬的数据说明了李宁在国际市场的弱势。
诚然，国际化战略可以为企业拓宽市场的发展空间，以此有助于增加企业经济效益，提高品牌的竞争力。在竞争日益激烈的鞋业市场，品牌鞋企业需要挖掘出更多的市场生存机会，通过持续满足不同消费者的个性化需求，从而确立自身的市场地位。而只拥有国内市场的份额显然已经满足不了品牌企业逐渐膨胀的发展欲望，“走出去”的国际化战略成了许多鞋企业实现更高利润的理想途径。 2.3、核心竞争力短缺
一个企业要想持续发展，必须有自己的核心竞争力，那么，李宁的核心竞争力是什么呢？当产品的质量不再有技术上的“瓶颈”，售后服务不再让消费者黯然神伤的时候，产品自身所体现的品牌文化将决定它的市场命运。那么，李宁的品牌核心竞争力是什么？
李宁品牌虽然得到了广大中低端消费者的认可，核心竞争力并不明确，因此在品
15