牌国际化的征程中，有必要做好以下三个方面的内容：
1、专业化不够，不要一直跟随国际品牌，要建立自己强有力的品牌专业性，并形成影响力，之后，在去开发相关的系列产品，虽然目前李宁的系列产品有篮球类、足球类、羽毛球等等，这些只能说明李宁产品线丰富。多不代表强，少也不代表弱。通过专业化建立自己的核心竞争力，通过自己强逝的核心竞争力，成为业界不可超越的典范。 2、明晰市场策略
中国市场已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，李宁面对的竞争压力应该是很大的，为什么要通过先品牌国际化后，再用国际化的影响力来影响国内消费者呢？其实，国内市场的一线城市已经是李宁很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，可以安心的进行国际化。 3、海外消费者对中国产品的偏见
让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。中国企业最主要的竞争优势是成本优势，而品牌是最为薄弱的环节，如何建立中国品牌的高品质形象已成考验中国企业必须逾越的难关，中国品牌在全球尚未形成整体影响力。价格低、质量差、缺乏科技含量已成为海外消费者对中国整体产品的普遍认知，而且这一认知已根深蒂固。国外市场的“不信任”，这给李宁塑造在国际竞争中的品牌形象带来了不利的影响。
第五章 李宁品牌国际化的建议
5.1迅速开拓美国、日本营销网络，建立李宁国际分销和零售体系
无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，其成功的产品销售，都离不开分销商。安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络——行业里最大覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%在欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓欧美的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓国际的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。国际市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。
5.2强化品牌的东方内涵，突出品牌差异性。
提到NIKE，联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品
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类，但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表，再加上有NBA的持续品牌影响力的支撑，不要说短期，就是十几年之内，也无法改变这个事实。NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”，再加上NIKE的巨大影响力，李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实对于跑步也有着非常大的需求，特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者，他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适的运动鞋需求量也很大。如果李宁定位于专业跑鞋专家，通过巨大的品牌推广力度与宣扬跑步（慢跑）对于人体健康的益处，让跑鞋成为李宁的代表产品，让人一想到李宁，第一感觉就是跑鞋，先在这一高端细分市场成为代表，非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。 “东方元素”，可以说“李宁”就找到了在全球市场定位的诉求点，找到了差异化竞争的立足点。
“李宁”第一双包含东方元素的篮球鞋叫“飞甲”，其设计灵感来源于战国时期武士的铠甲，鞋面设计主要模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是取材于古代青铜器的夔龙纹，整体感觉浑朴古拙，东方化十足。“飞甲”不但在市场上获得成功，还获得设计界大奖，得到了国际专业人士的认可。“飞甲”的成功使得“李宁”进一步尝试东方化的设计风格，设计思路源于雁翎甲的“羽甲”，灵感来自仰韶文化的“半坡”，以及为奥尼尔推出的“SHAQ”系列的“霸王枪”、“蚩尤”、“钟馗”、“君临”都更多的融入了东方元素。除篮球鞋外，“逐风”系列跑鞋运用了燕子风筝的概念来设计。在“李宁”的产品设计中，东方元素的运用已越发娴熟。而在营销上，“李宁”也大胆采用东方元素来推广宣传，其中的代表就是配合“飞甲”上市而推出的水墨篮球的广告。在广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水。 与国际品牌几十年，甚至百年的历史相比，“李宁”最大的资本在于独特的中国文化。在借助中国元素达到吸引消费者注意的目的之后，“李宁”应该进一步挖掘中国文化的深层次内涵，将东方文化内涵与品牌价值观相结合，更加注重文化内涵的传达，用品牌价值观积极倡导和影响消费者行为，建立起消费者的品牌认同，在国际市场上张扬东方品牌个性，在国内市场上赢得品牌尊重，树立国际品牌形象。
5.3采用合资的方式进行跨国投资
国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。对于合作伙伴的选择最好是体育（运动）用品业内公司或体育（运动）品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌（否则合资没有意义），最好选择二线有潜力的公司，有利于李宁公司的谈判地位，李宁品牌的推广及通过管理与技术输出，迅速提升合资公司。当然并购当地的体育品牌公司也并非不可取。李宁公司作为国内体育第一品牌，资金、研发、管理已颇具实力，但是没有必要在各个国家全面开花，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入，以求得这两个重量级市场的成功开拓，而这两个国家的业务开拓如果取得成功，就会在全球特别是中国范围取得巨大的品牌号召力。初级阶段的开拓，可以学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。或许李宁公司国际化战略的第一阶段以产品输出为宜，这里建议设立合资公司的目的，只是为了加快国际化进程。
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5.4将人才引进面向全球，建立全球化管理团队。
全球化的品牌需要一个全球性的管理团队。体育用品行业在中国是一个快速发展的新兴行业，本来就缺少大量的专业管理人才，而同时具备专业化和国际化背景的人才更是稀缺。“李宁”在提出国际化战略之初就意识到这一问题，于2004年成立“学习与发展中心（LDC）”，致力于培养体育用品行业的国际化专业团队，提出了领导力培养的三年构想：06年培养“李宁”出色的经理人；07年是培养行业标杆经理人；08年培养国际化经理人。在加强内部人员培养的同时，“李宁”还通过人才引进打造了一支具有国际化背景的管理团队。这支队伍中的管理人员都有知名跨国企业的职业背景，但大部分人员并不具有体育用品行业的从业经验，在进入角色的过程中需要一个认识和理解的阶段。为解决国际化扩张过程中人才短缺的问题，建议“李宁”可以将人才引进的视野放向全球，在其高级管理岗位吸引国际知名体育用品公司的职业经理人加盟，与公司内部培养的经理人形成人才梯队，打造一支认同李宁品牌精神，兼具全球视野的专业管理团队。在管理人才的选择方面尽可能的本土化，只有本土化的管理层，才更能做出适合李宁品牌本土化的决策。
5.5提升本土市场销售业绩，以满足持续投资的需要。
如前所述，“李宁”目前在中国市场形成的渠道优势和其强大的体育营销资源难以复制到海外市场，尤其是发达国家市场，这就意味着“李宁”在未来拓展国际市场的过程中，会有持续不断地市场开发方面的支出。在产品研发设计方面，“李宁”也必须不断加强投入才能维持其专业化品牌形象，并与国际品牌相竞争。在销售基数与国际品牌相差悬殊的情况下，“李宁”的市场推广和研发支出费用过大，就会影响到利润水平，因此，“李宁”必须维持本土市场业绩的持续快速增长，才能为未来的资金需求提供保障。
第六章 对李宁品牌国际化发展的展望
一、李宁的国际化战略目标
“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”这就是李宁公司不懈追求的目标。
在“李宁”积极拓展海外市场的同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土的体育品牌亦迅速崛起，使“李宁”的本土市场领先地位受到挑战。激烈的市场竞争使“李宁”开始重新反思其国际化思路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%
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以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此，“李宁”还制定了阶段性发展目标：
2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；
2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力李宁公司仍然把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%-40%的成长率;并计划短时间内在东南亚开设70-100家羽毛球器材店；这个阶段，李宁会继续试探国际市场的机会，计划在西班牙、法国、丹麦寻找经销商，进入越南、阿联酋、新加坡等国家；另外，预计09年内店铺数目达到了7100间的目标，2011年增至8600间，2013年分店进一步增至超过1万间。
2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。
2004-2008年?专注国内市场，打造国际品牌?国际化准备阶段，专注加强国际化能力2009-2013年2014-2018年?全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化
二、李宁发展前景的展望
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其实从销售额的角度讲，李宁已经可以排进世界体育品牌前十名，但如果从国际化程度、知名度来说，他们还远远不够。李宁的国际部分销售额都只占到其总销售额的5%左右。而耐克在美国本土的销售额只占其总销售额的35%左右。
当然李宁要想成为真正的国际品牌仍有一段路要走，毕竟品牌的文化和价值需要时间来沉淀，最年轻的国际品牌耐克，卡帕也有近四十年的历史，李宁却只有十几年的历史。不过李宁对国际品牌的反击之战已经打响，如果他们能好好抓
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