资产负债表
合计 18 利 润 表
项目 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 其他收入/支出 税前利润 所得税 净利润
算符 + - = - = - = = - = 上年数 45 20 25 37 -12 7 -19 -11 -30 0 -30 本年数 66 28 38 18 20 4 16 17 -1 0 -1 资产 流动资产： 现金 应收款 在制品 成品 原料 流动资产合计 固定资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计 资产总计
6. 第四年
期初数 23 15 14 10 0 62 40 28 68 130 期末数 23 16 7 14 0 60 40 29 69 129 负债和所有者权益 负债： 长期负债 短期负债 应付账款 应交税金 一年内到期的长期负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益合计 期初数 100 20 0 120 50 -10 -30 10 130 期末数 80 40 0 120 50 -40 1 9 129 年初计划：在第三年之后，我们成为了区域市场的老大，于是制定了如下广告投资方案：本地P1投入1M，本地P2投入3M，区域P2投入1M，区域P3投入1M，共6M。在前三年运营结束之后，我们觉得只有扩大产能、多接订单，才可能避免破产的悲剧，于是结合实际情况，决定卖掉一条手工生产线，投资一条全自动生产线。在第三年末由于现金极少，无法投广告，因此在第三年第四季度借了一桶高利贷，在第四年的第4季度借一桶短贷，并根据实际需要决定交订单的顺序和贴现方案。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监
在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付6M的广告费，不支付应付税。
第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为17M。原材料入库时支付9M现金，半自动生产线转产，支付转产费1M，在开始下一批生产时支付4M的工人工资，应收款到账，
现金库中增加16M，支付1M的行政管理费，计算第一季度现金支出为15M，应剩余18M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。
第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为18M。未到账应收款贴现，扣除2M贴现飞，现金库中增加16M，原材料入库时支付7M现金，支付1M的行政管理费，计算第二季度现金支出为11M，现金收入为16M，应剩余23M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。
第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为23M。原材料入库时支付5M现金，变卖手工生产线一条，现金库中增加1M，投资全自动生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，支付1M的行政管理费，计算第三季度现金支出为13M，现金收入1M，应剩余11M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。
第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为11M。未到账应收款贴现，扣除5M贴现费用，31M入库，一桶短贷加一桶高利贷还本付息共支付45M，申请短贷一桶，20M入现金库。原材料入库时支付5M现金，投资全自动生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，随后，52M的应收款到账，移入现金库，支付1M的行政管理费，计算第四季度现金支出为58M，现金收入为103M，应剩余56M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进入年末部分。
在年末，支付8M的长期贷款利息，还一桶长贷支付20M，支付5M的设备维护费，支付1M市场开发费用，期末进行对账，余额为23M。并立即填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。
综合管理费用明细表
项目 管理费 金额 4 备注 广告费 维修费资产 租金 流动资产：转产费 现金 市场准入开拓 ISO资格认证 产品研发 其他 合计 6 5 期初数 0 1 23 1 0 0 0 17 本地：P1（1M）、P2（1M) 区资产负债表 P2(1M)、P3(3M) 域：期末数 22 负债和所有者权益负债： 长期负债 期初数 80 期末数 60 区域 国内 亚洲 √国际 ISO9000 ISO14000 P2（ ） P3（ ） P4( ) 利 润 表
项目 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 其他收入/支出 税前利润 所得税 净利润
算符 + - = - = - = +/- +/- = - = 上年数 66 28 38 18 20 4 16 17 -1 0 -1 本年数 106 47 59 17 42 8 34 20 14 4 10 应收款 在制品 成品 原料 流动资产合计 固定资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计 资产总计
16 7 14 2 60 40 29 69 129 0 7 4 0 33 40 20 10 70 103 短期负债 应付账款 应交税金 一年内到期的长期负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益合计 40 0 0 120 50 -40 -1 9 129 20 4 84 50 -41 10 19 103 第二部分：在运营过程中碰到的问题、分析及总结
我觉得目前我们组在班上来说，运营状况不算太好，但也不算差，因为有一组已经破产了。在第三年的时候，我们组的权益跌到了9，也一度认为我们组即将破产，但是在第四年拿了4张订单之后，第四年结束时权益变成了23。这个时候，我才意识到，真正能拯救企业的是销售额。我们组的经营风格颇为保守，在第一年的时候只投资了一条柔性生产线，而别的组大都投资了两条全自动或者一条全自动和一条柔性，等到争夺订单的时候，我们才发现产能太低，有订单却不能接，所以订单的毛利润根本不足以支撑企业的运作。当别的组仍然有足够多的现金到市场里抢夺市场老大的时候，我们组仍然在为即将要还的贷款和要支付的利息发愁，同样是在经营，我们的权益都快变成负了，而他们的权益却在上升，直到第四年结束后，我们的权益也开始上升，我们才明白订单是我们企业复活的动力。
我们组在课下讨论的时候，有时候一年要重新运营几次，在反复的讨论与思考中，我们总结了前期犯的几个错误。首先就是生产线的投资，我们组一开始的时候没有意识到产能对我们的重要性，因此一开始只投资了一条柔性生产线，而别的组大都投资了两条。第二个就是ISO资格的认证，我们一开始就把ISO全部进行认证，但是后来我们根本没有足够的现金去市场中竞争，逐渐丧失了订单选择的主动权，庆幸的是前期还有足够多的订单，以至于虽然都是后选订单，但仍有订单可选，因此更加谈不上对ISO投广告了。此外，就是贷款策略上的错误。权益为66的时候，我们选择了贷款三桶长贷，一桶短贷，加上之前的两桶长贷，共五桶长贷，从第一年年末借长贷开始到第四年年末，我们因长贷支付的利息就有10+8+6=24M，此外，在运营过程中，由于现金流不足，我们时常对未到账的应收款进行贴
现，因贴现损失的现金也大概在20M左右，而这些钱足够我们用来投资一条柔性生产线。相对较低的销售额与每年都需要还的较多的利息使得我们的权益越来越低。
我们组之前的风格过于保守，总结起来体现为：一开始不敢多投资生产线，不敢借短期之内就需要还的贷款，选择投P3的广告而不敢与其他组去竞争P2，选择避开国内市场而开发时间较久的国际市场。我们组本是想稳中求胜，尽量避免陷入与其他组的激烈的竞争中并在竞争较少的地方开拓业务，却不料我们被利息拖着走下坡路，被低的销售额拖着走下坡路。也许平稳的发展是一条路，但是如果订单不足，我们就很可能走下坡路，甚至走向破产。只有投身于激烈的竞争中，并采用合理的竞争策略，才会让自己在市场中争得一席之地。
除了每年的运营，作为一个财务总监，还有一个重要的工作，就是每年的财务报表。财务报表的填写首先要对规则十分熟悉。在第三年和第四年填写财务报表的过程中，我出现了好几次资产与负债和所有者权益不能平的情况，这是我和另一个财务总监工作的不足指出。