划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排； 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
12、计划的性质：○1计划工作为实现组织目标服务；○2是管理活动的基础；○3具有普遍性和秩序性；○4要追求效率。 13、计划的类型：○1、根据计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划；○2、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划（行动计划）○3、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计划；○4、根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导（指向）性计划；○5、西蒙：程序性计划和非程序性计划。 14、计划编制的过程：○1、认识机会○2、确定目标○3、拟定前提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度○4、拟订和选择可行性行动计划○5、制订主要计划○6、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划○7、编制预算 15、计划的组织实施：一、目标管理 组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。
目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 ○1目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。 ○2目标管理的过程：（1）制定目标（2）明确组织作用（3）执行目标（4）成果评价（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始心得目标管理循环 3目标管理的优点：○（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。
基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。 评价：（1）计划更加切合实际。（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（3）增加了计划的弹性。
13、网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。
14、业务流程再造：观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现远景目标
三、组织
1、组织的概念：（1）一般意义的组织。
这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织 （2）管理学意义的组织
按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结
构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息
2、组织设计的任务：（1）、职务分析与设计（2）、部门划分和层次设计（3）、1职务说明书： 职位名称、主要任务、组织结构形成：即形成组织结构系统。○2组织手册 工作关系；○
3、组织设计的原则：（1）权责对等原则（2）因事设职与因人设职相结合的原则（3）命令统一原则
组织设计的实质：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
4、组织设计的影响因素：【1】、经营战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集权制转向分权制结构；【2】、外部环境。（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。（3）对组织结构总体特征的影响。 【3】、技术要素。企业的生产经营技术特点影响组织结构。（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。【4】 企业发展阶段。创业阶段，职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段【5】规模。规模扩大，组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量
5、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。
扁平结构的优点：信息传递速度快，使高层尽快发现信息所反应的问题及时采取纠偏措施；传递过程中的失真可能性较小；较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
（二）管理幅度设计的影响因素（1）、主管和下属的工作能力（2）、工作内容和性质（3）、工作条件（4）、工作环境。 6、部门化：（几种常见的组织形式）
职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织 7、矩阵制评价：
特点：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。
优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；
促进各个部门间的协调和沟通。
缺点：双重领导，无所适从；易产生临时观念，影响工作责任心。 1、组织中的职权及其分布 8、集权与分权：○
权力：管理者影响别人的能力。 职位权力（制度权力，位置权力）
集权---意味着职权集中到较高的管理层次，
分权---则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。
2、集权倾向产生的原因：○（1）组织的历史（2）领导的个性（3）政策的统一性与行政的效率 分权的因素：促进：（1）组织规模（2）活动的分散性（3）培训管理人员的需要；阻碍：（1）政策的一致性 （2）缺乏受到良好训练的管理人员。 3、过分集权的弊端：○（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情
4分权标志：集权或分权的程度由以下因素来表现:（1）决策的频度（2）决策○
的幅度（3） 决策的重要性（4）对决策的控制程度 5分权的实现途径： ○
（1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 8、正式组织与非正式组织
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。 9、非正式组织的影响：
积极作用:满足职工的需要（归属感，安全感）；易于产生和加强合作精神；对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；社会的认可或拒绝会左右非正式组织的行为，自觉或自发维护正式组织中正常的活动秩序。
危害：非正式组织的目标与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
10、积极发挥非正式组织的作用：1）认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，并努力使之与正式组织吻合2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极地贡献。 11、直线与参谋
直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系。
直线主管很难拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管们的知识不足，来协助他们工作，通常称作参谋人员。
直线关系是一种指挥命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；参谋关系则是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的思考、筹划和建议的权利。
12、组织变革
（一）影响组织变革的因素：
外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变
内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求。
组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。
（二）组织变革的目标：提高组织环境适应性；提高管理者的环境适应性；提高员工的环境适应性。
（三）组织变革的内容：对人员的变革；对技术与任务的变革；对结构的变革。
（四）组织变革的过程：解冻--变革--再冻结
（五）组织变革的阻力；个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）；团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）；
（六）消除组织变革阻力的对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段。 13、组织冲突
建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露，防止事态进一步演化，可促使不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。 破坏性冲突会造成组织资源极大的浪费和破坏，各种内耗影响员工的心情，导致组织凝聚力严重降低，根本上妨碍组织任务的顺利完成。 14、组织文化
定义：组织在长期的实践活动中所形成的并被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
结构：潜层次的精神层（组织文化的核心--价值观和主体）；表层的制度系统（制度层）；显现层的组织文化载体（物质层）。 内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范 四、领导
1、 领导的内涵：指挥、领导、引导和激励部下为实现目标而努力的过程
理解：1）领导者必须有部下追随者2）必须有影响力3）领导目的是通过影响部下达到企业目标
领导与管理的区别：管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上。领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者又是领导者，但领导者不一定是管理者。
2、领导的作用： 1、指挥作用2、协调作用3、激励作用
3、领导者影响力的来源可分为五种：
【课本上的：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力】
4、主要的领导理论：
1、领导特质理论---领袖人物是天生的或后天形成的 ○
2、领导行为理论---强调领导行为 ○
3、权变领导理论---领导方式随工作环境的变化而变化。○（菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 （1）确定环境的类型
影响领导形态有效性的环境因素主要有： ? 上级和组织中所得到的支持是否有力。
? 任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。 职位权力：领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在 ? 领导者与下级关系：下属乐于追随程度。
职位权力、任务结构和领导者与下级关系均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态. （2）测定领导者的领导方式
? 影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。 为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计了LPC（最难共事者）问卷： 如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）；
如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。 菲德勒认为一个人的领导方式是固定不变的。 菲德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手： 一是先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；
二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。
5、激励的概念：所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。
6、激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。激励与行为也有相匹配的问题。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价与期望值。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
7、激励的理论（内容型，过程型）：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论。
激励实务：针对部下不同的特点采用不同的方法 1）委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情