归类、整理和评估，并依次制定出对应的风险管理计划方案和措施，并付诸实践。
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风险识别的目的主要有两个：一是便于估计和评价风险的大小；二是提供适当
的风险管理对策。
3.1.1 工程项目风险识别的依据
风险识别的依据主要包括:工程项目风险管理规划；工程招投标资料；工程项目规划；施工技术方案；历史资料；工程项目常见的风险种类；制约因素与假设条件等。
3.1.2 工程项目风险识别的步骤
1、收集信息资料
工程项目的所有信息资料是工程项目风险识别的基础，在对工程项目进行风险识别时，应当注重对工程项目的环境方面、设计和施工文件、工程项目的前提、假设和制约因素及其他相关信息资料的收集。
2、分析资料找出并确认风险
工程项目的所有信息资料收集完毕后，就要对这些资料进行全面、系统的分析，找出工程项目中潜在的风险。然后对找出的潜在风险进行进一步分析确认并分类归档。
3、编制工程项目风险识别报告
工程项目风险识别报告应当包括已发生的风险事件、潜在的风险事件和存在的风险征兆。
3.1.3 工程项目风险识别的方法
1、专家调查法
专家调查法主要利用各领域专家的专业理论和丰富的实践经验，找出工程项目中存在的各种潜在风险并对这些风险的后果作出分析与评估。专家调查法还包括许多具体的方法，其中最具有代表性的是德尔菲法和头脑风暴法。
（1）德尔菲法
德尔菲法是一种汇集众人智慧进行科学预测的风险分析方法，它主要是借助有关专家的知识、经验和判断来对项目的潜在风险加以估计和分析，它要求风险管理专家以匿名方式参与此项活动，反复进行意见征求和反馈，逐步使各位专家
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邓光著.建设工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008
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的意见趋于一致，然后将这个一致意见作为最后预测和识别的根据。这种方法操作简单，对数据和原始资料的需求不高，并能够防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。但由于参与者的数量和素质，其结果的客观性和科学性很容易被质疑。
（2）头脑风暴法
头脑风暴法是把群体专家组成一个专家小组，利用专家们的创造性思维，集思广益，获取未来信息的直观预测和识别方法。其主要规则是不进行讨论和判断性评论，与德尔菲法不同，这种方法则是由专家们分别提出自己认为的可能出现的风险，各专家可以吸收他人的意见，循环提出自己的观点，知道所有专家都想尽了风险或者是规定的时间达到。这种方法注重想出的风险数量，通过专家之间的交流，诱发专家们产生思维上的共鸣，充分发挥互补性，进而产生组合效应，得到更多的意见，从而使潜在的风险的到较全面的发现。
2、核对表法
对同类已完工项目的环境与实施过程进行归纳总结后，可以建立该类项目的基本风险结构体系，并以表格形式按照风险来源排列，该表称为风险识别核对表。
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该核对表可以使人们根据具体项目的建设环境、特性、管理现状和资源状况，
参照核对表，不仅可以扩展思路，还能够快速的对风险进一步详细识别、查漏补缺，最大程度的缩短时间和降低成本。但是，目前我国缺少专业的工程项目风险核对手册之类的基本资料，使得这一方法的运用受到很大的限制。
3、幕景分析法
幕景分析法是一个能够分析引起风险的关键因素及其影响程度的方法。每个幕景就是描述某一事件未来某种状态，它能够通过表格、曲线或图形等比较简单的方法，描述当影响项目的某种因素发生各种变化时，整个项目情况的变化及其产生的后果，为人们进行比较研究提供资料。
4、财务报表分析法
财务报表分析法是很多工程项目必须用到的最为常用的方法。财务报表有助于确定一个特定的项目可能受到的损失以及遭受损失的情况。财务报表分析法就是将项目当前的资产情况对资产负债表、损益表等财务报表进行分析，从而识别工程受到的损失和面临的财务任务。这种方法几乎每个工程项目都要用到，具有
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尹昌洲.工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008
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很强的实用性。
5、图解法
图解法主要包括两种具体的方法： （1）流程图法。
这种方法是将工程项目进行过程按照顺序组成一个流程图，然后对每一环节、每一阶段逐步调查分析，从中发现潜在的风险，找到产生风险的根源，进而分析风险发生后可能遭受的损失及其对整个项目造成的不利影响。
（2）故障树分析法
故障树分析法利用图解的形式，将最大的故障分解成各种小的故障，每一个小故障作为一个节点，用线将节点与节点之间连起来，连线表示故障之间的关系，从而组成故障树。这是演绎逻辑分析方法的具体体现，它遵循从结果找原因的原则，分析工程项目风险及其产生原因之间的因果关系，运用逻辑推理方法，沿着风险产生的路径，求出风险发生的概率，并能提供各种控制风险因素的方案。①
3.2 工程项目风险分析
工程项目风险分析是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别及风险的可控性加以分析。工程项目风险分析包括定性分析和定量分析。
3.2.1 工程项目风险的定性分析
工程项目风险的定性分析是按风险对工程项目目标可能的影响对风险进行排序，可以明确特定风险的重要程度从而指导风险应对计划的制定，并帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。②对工程项目风险进行定性分析时，要依据识别工程项目风险、工程项目进展状况、风险管理计划和工程项目类型这几个要素进行分析。定性分析较为常用的三种方法是风险概率与风险影响评估、风险概率和风险影响矩阵、风险数据质量评估。
1、风险概率与风险影响评估
风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估是指调查风险对工程项目目标的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或成
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邓光著.建设工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008 尹昌洲.工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008
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本。①在具体运用中，就是挑选特别熟悉风险类别的人员，通过进行洽谈或者召开会议等方式对风险进行评估，针对工程项目风险识别阶段识别出的每一项风险，确定这些风险发生的概率和潜在的影响。
2、风险概率和风险影响矩阵
风险概率和风险影响矩阵就是根据评定的风险概率和风险影响矩阵的形式，评估工程项目每项风险的紧迫程度和重要性，这种形式规定了各种风险概率和影响的组合，并规定这些组合的重要性等级。这种风险概率和风险影响矩阵能够有效的为风险应对措施提供指导，很多工程项目在应对风险时采用这种矩阵。
3、风险数据质量评估
风险数据质量评估包括检查人们对工程项目风险的理解程度和工程项目风险数据的完整性、精确性和可靠性。由于风险定性分析要具有很高的可信度，分析时使用的数据就必须准确、无偏差，而风险数据质量评估就能有效的估计有关风险的数据对风险管理的有用程度。
对工程项目风险进行定性分析之后，就可以通过比较风险等级对该项目的整体风险程度做出评价，按照风险等级对风险及其具体状况做出详细的描述。其中列入高级或中级的风险是进一步分析的重点，应作出更为详细的分析和评价。随着风险分析的进一步深入，分析结果显示出的趋势会逐步清晰，给为风险应对计划的制定和进一步的风险分析创造条件。
3.2.2工程项目风险的定量分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为对项目存在的潜在重大影响的风险进行分析。定量风险分析的目标是量化分析每一项风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时分析项目总体风险的程度。组织过程资产和工程项目管理计划是工程项目风险定量分析的依据，而其分析方法通常包括敏感性分析和决策树分析两种。
1、敏感性分析
敏感性分析是指通过分析、预算建设项目的主要制约因素发生变化时引起建设项目评价指标变化的幅度，以及各种因素变化对实现预期目标的影响程度，从而确认项目对各种风险的承受能力。②工程项目管理一般是处在动态的复杂环境
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尹昌洲：工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008 尹昌洲.工程项目风险管理研究[D]，中国海洋大学，2008
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中的一项活动，存在很多不确定的敏感性因素，而敏感性分析的目的就是要在众多的不确定性因素中，找出敏感性因素并分析其对工程项目的影响程度。
2、决策树分析
决策树分析是对所考虑的决策和采用某种方案可能产生的后果进行表述的一种图解方法。它用树表示项目全部可供选择的行动方案、方案之间的关系、方案后果及其发生概率，在决策过程比较分散的情况下，这种方法可以使决策者轻松、详细的做出一整套决策。
进行定量分析之后，已量化的风险优先清单列出了工程项目的重大机遇或重大威胁，作为研究应对措施的基本依据。而项目的概率分布又预测出了项目偏离费用目标和进度的程度以及可能发生偏离的概率。以当前的计划和掌握的项目风险知识为基础，使用风险量化的手段，又可以估算完成项目目标的概率。更为重要的是，随着分析工作的进行，分析结果中显示出的趋势会逐渐清晰，为风险应对计划的制定和进一步进行风险分析创造条件。
3.3 工程项目风险评价
风险评价就是综合衡量风险对项目实现既定目标的影响程度。①风险评价是风险分析的最终目的，它建立在风险识别和分析的基础上，运用概率和数据统计的方法对工程项目风险发生的概率、影响范围、后果的严重程度和发生时间进行估计和评价。
3.3.1 工程项目风险评价的目的和依据
1、工程项目风险评价的目的
风险评价在工程项目风险管理中是不可或缺的环节，其目的在于通过确定风险大小的先后次序、个风险事件之间的内在联系，从而对不同重要程度的风险因素采取相应的措施，将风险转化为机会，并进一步认识已估计的风险发生的概率和引起的损失，降低风险估计过程中的不确定性。
2、工程项目风险评价的依据
风险评价是风险管理中的重要一环，它将工程项目风险值和风险评价标准进行比较，并确定其风险水平的过程。由于其事关项目整体目标的顺利实现，因此
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Daud. Nasir．Evaluating risk in construction-schedule model: Construction schedule risk model．Journal of construction engineering and management, 2003, 129,5
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