上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。
3．非规范化问题
非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
【自检】
作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的？学过本课程之后，你将如何改进你现有的处理方式？
组员的请示 通常的处理方式 常规问题 改进后的处理方式 非规范化问题
如何用人
作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：
1．量才使用，扬长避短
现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。
【自检】
日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从中得到了什么启发？
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2．容短
在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。
3．容长
有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。
【本讲小结】
作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。
【心得体会】
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第6讲 如何组织生产（下）
【本讲重点】
如何协调 监督与控制
如何对待非正式的小群体
如何协调
个体心理常识
1．个性的心理学涵义 每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。
2．个性的差异
◆气质
气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。
①多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。 ②胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。
③黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。 ④抑郁质的人性格比较压抑。 值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。
◆性格
性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。
3．情绪
人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。
情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等（参见图6－1）。
图6－1 影响职工情绪的要素
在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。
群体心理
群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。群体
心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。
1．群体心理的特点
◆直接性。命令一出，群体成员马上有反应。
◆混沌性。群体成员仁者见仁，智者智者，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。 ◆感染性。群体成员会互相影响。
2．群体心理的功能
◆整合功能
如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1＋1＞2的力量，那么群体的效率就会更高。
◆显示器功能
群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。
◆警示器功能
群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。
◆影响士气的功能
一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，2／3打的是士气。班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出5%～10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%～10%。
3．根据群体心理特点建立相关机制 ◆建立良好的反馈机制
所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。 ◆建立良好的调整机制
有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。
◆建立良好的诱导机制
做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原
因，以改造他的行为。
提高沟通技巧
1．影响沟通的障碍
◆语言障碍
我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的曲解。 ◆知识经验差距产生的障碍
经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。 ◆组织结构不合理
组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。 ◆沟通方式选择不当 不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。
2．加强与员工沟通的“四解两容” 为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
3．Ｐ—Ａ—Ｃ理论
Ｐ—Ａ—Ｃ理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。
◆Ｐ状态
家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。
◆Ａ状态
Ａ状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一