定的距离。
◆Ｃ状态
Ｃ状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。
4．交流状态 ◆互补式
图6－2 互补式
与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如：
Ａ状态：“小王，那份文件放哪儿了？” Ａ状态：“老师，那文件放在保险柜里了。” Ｃ状态：“头儿还加班呀，快热死了。” Ｐ状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成”，那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。
◆交叉式
图6－3 交叉式
一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式交流常常是失败的。例如：
Ｐ状态：“你有什么了不起！” Ｐ状态：“难道你有什么了不起！” Ｃ状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！” Ｃ状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！”
5．表扬和批评
工作中一定要学会表扬和批评。
表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。
批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。 俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。
【自检】
请判断下列交流片段属于那种交流方式？如果是你，你会怎么办？
交流片段 “小李，你的文案准备得怎样了？” “经理，准备得差不多了，明天就可交给你了。” “经理，您刚来，我们都快累得不行了。” “你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说。” “头儿还加班呀，快饿死了。” “就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧。” 交流方式 □互补式 □交叉式 你会怎么办 □互补式 □交叉式 □互补式 □交叉式
监督与控制
监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。
1．监督与检查 ◆原则
监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。
◆质量管理点
在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。
2．控制和驾驭局面
对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。 ◆驾驭人
作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。 ◆冲突的管理
冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。
如何对待非正式小群体
1．非正式小群体出现的原因及特点 ◆非正式小群体出现的原因
非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。
◆非正式小群体的特点
具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。
2．如何对待非正式小群体
可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧
紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。
【本讲小结】
作为一班之长，面对性格各异，特长和需求不同，甚至为了各自不同的目标而走到一起的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作？协调是关键。要协调好班组成员，首先应了解个体成员的心理常识和群体的心理特点，其次应提高沟通技巧及表扬与批评的艺术。此外，组织好生产也离不开有效的监督与控制，因为如果没有监督与控制，就难以保证按质、按量、按时地完成工作。作为班组长的你，一定要重视监督与控制的工作。
【心得体会】
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第7讲 班组长的权力和管理原则
【本讲重点】
什么是管理 班组长的权力
什么是管理
管理的五项工作和五项内容
1．管理的五项工作
◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 ◆控制。控制生产的进度、目标。
◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
2．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。
◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。
◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
班组的管理原则———管理无小事
对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
班组长的权力
1．权力类型
对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。
图7－1 权力的类型
◆奖励权
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
◆惩罚权
员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
◆法定权
厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。
◆非权力因素
同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。
非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
2．如何提高影响力
管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
◆力服