(3)确定行为结果。进行功能性分析，以确定行为的相倚性或绩效效果，这可以让管理者了解行为发生的先前线索，以及当前维系它的结昂如何。而且，在行为校正策略实施之 前，继续这种行为的后果是获得社会认可和避免更多豹工作要求。
(4)开发并实施干预策略。一旦功能性分析完喇管理者就要准备开发并实施一种干预策略，以强化理想的绩效行为并削弱不利的绩效行为。在此，适当的策略包括：改变影响绩效—报酬关系的一些关联因素，如结构、程序、技祷群体或任务，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。
(5)评估绩效改善状况。行为校正的最后一步是评估绩效的提高幅度，以确定员工经历 了一次相对持久的行为改变。
行为校正已经被许多组织采纳，用来提高员工轷率，减少失误率、缺勤率、迟到率和 事故率，提高对客户的友好态度等等。
9．如果你不得不对一名员工进行处分，请具体辩明你会怎么做?
答：对员工进行处分的活动常常包括口头批评、书面警告和暂时停职。但是，有关处分 对行为影响方面的知识表明，处分的使用是有代价的，而且最终会带来一些副作用。
为了减少副作用，对员工进行处分可以按以下步骤：
（1）说明当前的情况，简略复述事件的要点。此过程首先是澄清问题，要指出：①该员工已经做了什么，或有什么应做而未做；②事情已经严重到必须立即采取处分了。如果以前曾经和该员工讨论过，就简略地复述有关的事件、双方同意了的计划及已经执行的行动。如果员工的表现有改进，即使做得不够好，也应该表示注意到该员工的改进。再次，要尽量明确，引用手头上的资料，说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度，这只会引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊，鼓励他积极参与讨论。
（2）询问导致问题产生的原因。该过程应该采用开放式的问题，让员工解释他的情况，请员工自己帮忙找出问题的原因。采用开放式的问题去搜集具体资料，但注意不要像盘问一样。例如，可以采用“我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢?”等方式，要显示希望听到员工解释，这可以维护他的自尊心。
(3)专心聆听，表示了解对方感受。此过程的核心内容就是留心聆听、了解员工的感受、总结原因。留心聆听，尝试了解员工的感受，员工在这次讨论中可能会激动起来，采取专心聆听，表示了解他的感受，让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样，也请不要过早下判断或表示不信任；不需同意所听到的员工的解释，但可以表示理解，同时保持坚定的立场。在采用重要步骤四之前，总结员工提供的资料，确保双方都明白所讨论的问题。
(4)说明必须采取的处分和原因，要明确，不威赫。说明要采取的纪律处分和原因，解释员工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于维护员工的自尊。例如，“我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重：危险操作及损坏公司财物，应受到这样的处分。如果再有同样的事情发生，我将会解雇你。”让员工明白纪律处分是立即生效；一般情况下还要向员工发出书面通知。如果员工变得生气或不安，请专心聆听，保持谅解的态度。同时要表示了解他的感受，但立场坚决，要强调是因为他未能解决问题，所以才需要采取行动，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的处分。尽快采用第五项步骤，商讨解决问题的办法。
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(5)协定具体行动及跟进日期，尽可能征求及采纳员工的意见，订立具体行动计划。讨论的目标是解决问题，因此要表示愿意提供协助，这可以维护员工的自尊。清楚讲明员工必须达到的标准，并且让员工帮忙找出可以帮他达到这些标准的方法，以他的意见为基础，协助他克服障碍。如果员工变得生气或不安，请保持冷静，再次指出他必须达到的标准，并向他解释他必须想办法达到这些标准。定下适当的日期与员工研究他的进展，这既表示对待他的问题态度认真，希望解决问题，也表示愿意支持他的努力。
（6）表示对员工有信心，态度要诚恳，以肯定的态度结束讨论。除了少数顽劣的员工不受辅导外，一般员工经过辅导后，都可以纳入正轨。因此要再次向员工解释，这次讨论是解决问题的机会，向员工表示对他是有信心的，可以增强他自信，使他更积极地解决问题。
总之，在进行处分时，要保持态度坚定。员工必须明白你采取纪律处分的原因，以及如果员工仍然不改善的后果。此外，还应保持公正，在讨论时要专心聆听，表示了解员工的感受，维护员工的自尊，并提供自己的支持，解释这次讨论是协助他改善工作水平或工作习惯的机会。处分的目的是协助员工达到既定的工作标准，帮助员工理智地处理自己的工作问题。只有在所有的方法失败后，才辞退员工。
10．描述成功的社会学习中的四个过程。
答：社会学习指社会个体可以通过观察和直接经验进行学习。成功的社会学习过程主要指对成功榜样的学习过程。
成功的社会学习中的四个过程为：
(1)注意过程。只有当个体认识并注意到社会成功榜样的重要特点时，才会向成功的榜样学习。其中最容易受到那些有吸引力的、反复出现的、对自己重要的或与自己相似的成功榜样的影响。
(2)保持过程：成功榜样的影响取决于当成功榜样不再真正出现时，个体对成功榜样活动的记忆程度。
(3)动力复制过程：个体通过观察成功榜样而看到一种新行为之后，观察必须要把“看的过程”转化成“做的过程”。这种转化表明个体能够切实地执行成功榜样活动。
(4)强化过程：如果学习过程中提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事成功榜样 行为。个体对受到强化的行为将会给予更多关注，社会学习的效果更好，表现得更频繁。
二、讨论题
1．“所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益”，你是否同意这种说法?用一些 证据支持你的观点。
答：我不同意这种观点，因为组织招募员工应该遵循找出最适合本职位的员工，而不是单纯招募最优秀的员工。
否定上述观点的原因有两点：
(1)最优秀的员工不一定就适合所有组织的工作。组织招募员工的目的之一就是获得工 作适合的员工，只有适合该工作岗位的员工才能给组织带来效益。不考虑职位的实际情况， 不考虑应聘者的个性跟企业的个性是否匹配，即便是最优秀的员工也可能不适合工作，有可 能因工作的性质或企业的文化不符合自己的要求而离职，这必然会对本次招募造成浪费。例 如，同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个
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人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化 是人和文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。
(2)所有的员工都最优秀，在组织工作中往往容易产生矛盾。比如，如果把十个自认一 流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平 凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领，事情反而可顺利进行。现在很多公 司都拥有一流大学的毕业生，但业绩并不如想象中的好；而只有几个平凡员工的公司有时却 干得有声有色。
因此，组织招募员工时，确实有很多复杂的考虑，不是说选一个最优秀的人就可以的， 应注意人才要与工作匹配，人才之间也要配合恰当。在用人时，也必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，才能给组织带来利益。
2．针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况，你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。
答：两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容 决定的。
(1)能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体质能力指人活动的基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如，飞行员需要有很强的空间视知 觉能力；海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和躯体协调能力；高级经理需要有很强的言语表达能力；高楼大厦的建筑工人需要有很强的平衡能力；一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。因此，仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。
当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如，如果一个人被录取为一名文字处理人员，而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求，那么，无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高，最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题，但同时可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过了工作要求，则管理层应付给他更多的薪水。另外，当能力水平远远超过工作要求时，也会降低员工的工作满意度，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。
(2)人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐，社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格与组织的匹配关键在于：①个体之间在人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。
因此，通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的
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工作满意度；良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。相比之下，在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以，良好的能力与工作的匹配更容易导致成功。
3．当管理者实施处分时，除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外，你认为还有什么其他因素可以减轻处罚?运用这些减轻因素是否有可能把处分活动变成一种政治活动。
答：(1)管理者实施处分时，除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外，减轻处罚的其他因素有：①员工的认错态度。若员工承认自己做的事错了，并真诚的有悔改之意，管理者可能会减轻处罚。②管理者的情绪。如果管理者在处分该员工时心情很好，或遇到了非常开心的事，那么对于员工的处罚也可能降低。③管理者与员工的关系。管理者与员工是最亲密的朋友或亲属，那么管理者可能会碍于情面而减轻处罚。
(2)减轻处罚的因素有可能把处分活动变成一种政治活动。政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。上述减轻处罚的因素，使得管理者做出的处罚决策不是完全依据客观的事实，对处罚的程度从而受到了影响。减轻了员工的处罚，也将会影响到组织的内部利益，从而使得处分活动变成一种政治活动。
4．你认为针对高层管理岗位而言，哪些能力对成功尤其重要? 答：对高层管理者岗位而言，以下能力对成功尤其重要：
(1)技术能力。高层管理者应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。
(2)经营能力。高层管理者的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，高层管理者要有精明的商业经营能力，应了解技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用，能够把企业投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。
(3)应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，高层管理者要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化做出迅捷及时的反应。高层管理者还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。
(4)表达能力。高层管理者必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测 高深的情况向中低层管理者和基层业务人员都解释清楚?，消除企业中由于沟通障碍引起的猜忌。
(5)协调能力。高层管理者要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统。
(6)领导能力。高层管理者要有领导威信和支配企业资源的权力，能建立一个有效的资源管理班子，既能指挥各部门的工作，也能对企业的政策和策略起领导作用。
5．根据你所掌握的有关“学习”方面的知识，讨论在以下条件中学生的行为会有哪些
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不同？
A．教师仅仅在课程结束时进行一次期终考试；
B．教师在一学期内进行4次考试，每次考试的前一天通知大家；
C．教师在一学期中进行大量的小测验，每一次都不事先通知，学生的分数以小测验的 平均分数为准。
答：(1)在A类条件下，学生会出现上课不注意听豺、作业不认真完成以及逃课现象。 因为教师仅仅在课程结束时才进行考试，这就相当于学习中行为塑造的强化程序，其具体指 强化程序中的固定时距强化。固定时距强化指每隔一段固定时间就给予一次强化。在A条件下，从课程的开始到结束为一固定时间，进行期终考试为一次强化。只要课程结束就进行考试，因此学生只会在课程快要结束时才努力学习以备考试，其他的时间并不会努力。这样的强化学习过程的效果并不好，学生只会变得懒散。
(2)在B类条件下，学生的表现会比在A类条件下的表现要好，他们将只可能在较短的时间下偷懒，学习的时间与努力的程度比在A类条件下的要好。因为教师在一学期内进行4次考试，每次考试的前一天通知大家，此方法属于强健程序中的固定比率强化。在B类条件下，考试的次数是固定的即4次，但具体的考试时间并未固定，此方法会使学生在学过一小段时问后才会努力学习，强化学习过程比在A条件下辩好但效果也不是最佳的。
(3)在C类条件下，学生的表现会比上述两种条件下都好，他们会每堂课都认真听讲，并且认真完成作业，逃课的现象也会降为最小。因为教师在一学期内进行大量的小测验，每次都不事先通知，此方法属于强化程序中的可变时距强化。可变时距强化指根据时间进行强化，但时间不固定。在C类条件下，考试次数时间都不定，此方法会使学生在学习中的每个阶段都很紧张，任何时候都要努力学习以防考试，因此学生的学习效率和效果都很高。
综上所述，在C类条件下，学生的表现会是最好的。 三、团坠练习：积极强化和惩罚 练习概述(阶段1—4)
这项练习包括10个阶段，大约需要20分钟。
1．挑选两名自愿者从事一项具体任务，并接受来自全班的积极强化或惩罚。现在，让他们离开教室。
2.在自愿者回到教室之前，教师放好让他们寻找的一样物品（这样物品应该是不引人注意的，但班里的学生都能清楚看到。比如：在班级墙报栏上撕去一则通告后留下的一块三角形纸片；粉笔盒上的一块灰迹；教室墙壁上的一块水泥）。
3．当自愿者回到教室里，教师指定有效的强化活动。对于惩罚活动，当第一位自愿者 远离物品时，给予嘘声和喝倒彩；对于积极强化，当第二名学生靠近物品时，给予欢呼、鼓掌和喝彩。
4.教帅再安排一名学生来记录两名学生寻找物品时分别花费的时间。 自愿者1(阶段5～6)
5.自愿者1走进教室，并被告知：“你的任务是找到屋里的某一物品。班里的其他同学会帮助你,但你不能使用言语询问。现在开始。”
6.自愿者1开始寻找物品，直到找到为止。在此期间班里的同学实施惩罚行为。
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