上汽通用五菱核心竞争力探索
绪 论
核心竞争力是美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的文化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。上汽通用五菱通过整合国际国内资源优势、提升企业资源集成能力、改革与创新、打造人力资源体系，企业核心竞争能力不断提升，构成了2008年上汽通用五菱“超越式”发展的主线。本着“为用户创造价值”的精神，致力于搞好产品研发、优化精益生产体系、控制材料成本、加快物流运作、加强市场营销和品牌建设等，不断提升产品质量，积极培育可持续、超越式发展的竞争优势。
一、中国企业的核心竞争力
（一）企业核心竞争力简介
自哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad and Hamel，1990)在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。关于核心能力的内涵，哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad and Hamel，1990)认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。专家学者认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(Hamel and Heece，1994)。概括地说，企业核心能力是指提供
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企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合的综合能力。它表现为两种的能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。因此，我们又说企业的核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得竞争优势的基础前提。从市场定义看，它是“特有竞争力”；从其功能看，它是“资源优化配置模式”；从企业个性特长来看，它是“独一无二”或“难以模仿”的竞争优势。由此可见，企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合；是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等的优化组合。
另外，核心能力的形成和发挥必须得到企业中各个部门或组织的支持与配合，其中最根本的基础是该企业的文化。一旦这种文化被融入部门或组织，它便会为全体成员提供行为准则，不管他们在任何地方做任何事，他们都能运用已融入他们心中的价值观指导自己的行动，而企业文化的形成需要更长的时间，才能陶冶出适当的行为模式和员工对工作的正确认识。企业文化就是为企业成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念。它是在企业在长期实践中逐步形成的，包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、文化传统、风俗习惯、典礼仪式和组织形式等，其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。塑造和培育企业文化的目的就是借以增强企业的内聚力、向心力和能动力、齐心协力实现企业的经营目标，而实现企业经营目标的根本保障是企业的核心竞争力。由此可见，只有建立在有本企业特色企业文化基础上的企业核心竞争力才是可持续发展的、有活力的竞争力。
（二）中国企业核心竞争力概况
长期以来，我国企业还没有建立核心竞争力的概念，少数拥有竞争力的大公司和企业集团，其核心竞争力水平也不高。另外在我国，企业平均寿命普遍较低，少数有了自己核心竞争力的企业往往会陷入生命周期短的怪圈，短时期大红大紫，出足了风头，然而多半不能保持自己的核心竞争力，大多
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陷入泥潭难以自拔，早早收兵，宣告破产，这样的例子不胜枚举，例如亚细亚，秦池，飞龙，巨人等公司的失败。其原因主要体现在以下两个方面：
1、企业内部有根深蒂固的求均思想。在我国的企业中，创业初期往往是拿着有限的资源想把企业的每个方面都作好，结果是力不从心导致大多的企业被扼杀在摇篮中，少数成功作大的企业在以后的发展中也是希望在各个方面都成为行业中的佼佼着，从而没有重点，没有特色，没有核心竞争力。
2、企业发展缺少创新。对于不同的企业，我们可把其原因归结为技术开发能力不足，人力资源质量不够，管理水平不高，组织制度落后等等。然而当我们归根溯源，我们会发现没有良好的创新文化才是其根本原因。我们技术开发能力不足是由于企业技术开发人员没有足够的创新理念，不能突破传统的思维模式，不能打破旧的条条框框，阻碍技术的更新：我们的人员质量不高是因为我们没有引进新的理念，没有把人当成企业最主要的资源，没有对人员进行很好的培训；我门的管理制度落后也是由于我们没有创新文化不能及时地发现制度问题及时引进新思维，新理论；我们的公司普遍短命是因为核心竞争力是个动态的概念，而我们的公司没有创新文化，不能不断的创新，不断地提升自己的核心竞争力，因而很容易被竞争对手赶超。总之，一切的问题就其根源都是因为我们的企业没有良好的创新文化，不能推陈出新，不能不断的进步。
由此看见,根源在于企业没有实现顾客所特别注重的价值，没有营造自己的、难以模仿的企业文化以及没有形成品牌效应. 这个不仅是中国企业的存在的问题，甚至来说是东方思想存在的问题.而这三者正是企业核心能力三个典型的特征。
二、上汽通用五菱简介
上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）投资有限公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合资组建的大型微车制造企业，于2002年6月4日正式签约成立。
公司位于西南地区工业重镇广西柳州市西郊，占地面积89.2万平方米，得天独厚的工业环境使公司在合资前就确定了其在微车行业中的领先地位，合资之后在股东方的大力支持下，公司更是凭借国际化资源的运作能力，重新整合公司的整个供应链，形成了领先于市场的核心竞争力，公司产销量以
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远高于行业平均水平的增长幅度连年提升，2007年共生产汽车526197辆，销售汽车520278辆，市场占有率达到了43.1％，居微型商用车细分市场行业第一的位置。
秉承“为用户创造价值”的初衷，公司致力于产品质量和服务水平的提升，2003年公司通过国家“3C”认证，05年获得全国质量信誉“AAA”级企业，微轿产品雪佛兰Spark更是在国际权威调查机构J.D.Power紧凑型微型轿车质量调查中排名第一。
继承企业原有“艰苦创业、自强不息”优秀文化，公司一直致力于自我超越和提升，并形成了以优秀文化为企业发展的方向盘，以人力资源、资本、创新和优秀资源为推动企业发展车轮的“四轮一盘”战略思想。05年，公司发动机工厂正式奠基，并将被建设成为国际先进、国内一流的发动机生产基地，使公司未来产品品质更具竞争力；青岛分公司以及柳州西部工厂二期项目的正式启动也构建了企业快速发展战略布局，公司即将具备年产销100万辆汽车的规模优势，企业管理和品牌等内外竞争力获得持续提升，公司走出了一条超越自我、追求卓越的发展之路，并不断向国内领先，国际上有竞争力的宗旨目标迈进。
三、企业核心能力及其核心特征
企业核心能力是一组技能和技术的集合体，它是企业获得持续竞争优势的基础，企业的核心能力具有一定的层次结构，知识是其实现的内在核心．要在一个企业里牢固建立核心能力的观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与。核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的特征：
（一）价值特征
“一个企业如果没有核心价值而想快速做大，那将是很危险的，而且即使有了核心价值，如果执行力不够，不能把核心价值化为公司的核心能力，也是相当危险的。只有当核心价值明确的时候，公司才可能去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。创造独特价值核心能力的价值特征
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表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。在同行中降低成本是衡量现代企业的标准；（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的，特别是超值的服务；（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
上汽通用五菱自02年合资以来，05年即三年实现销量翻番，微小型商用车细分市场的行业排名由合资当年的第四升至第一，公司实现了高速发展。其相应价值特征表现为：
其一，企业运营效率大幅上升。合资初期引入美国通用汽车公司100年造车及营销沉淀的先进企业管理理念，尤其是营销及制造领域实现了管理能力的质的飞跃，从而大幅提高公司运营效率。营销领域调整多头管理及职能重叠的组织架构，建立以市场部为战略及战术部门、销售部为执行部门、售后服务部为支持及服务部门的，具有以市场为拉动为基础的扁平式快速反应的组织机构。实现市场部对销售网络的直接管理，出台具有竞争特性的网络管理政策，使经销商的经营目标量化；同时实施经销商业务实施计划，帮助经销商制定目标实施计划。制造领域引入通用汽车的全球制造体系，精减合并不增值岗位，极大地提高了生产效率。在人员精减的情况下产量大幅上升，产品质量亦得到提升。
其二，上汽通用五菱秉承“品质驱动生活”的品牌推广理念，给顾客提供“低成本、高价值”的汽车产品，在顾客调查中，产品的“可靠性”排名远超竞争对手，形成具有独特的产品竞争优势；同时在销售网络的管理方面，在微小型商用车行业内，率先推出4S、3S品牌店建设，以“朴实而又独特”为品牌店建设特征元素，逐步建立起值得顾客信赖的优势销售渠道，亦建立起竞争对手至少三年内无法复制的独特竞争优势。
（二）知识特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐
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