（3）供销科未设立材料明细帐，不便于随时掌握材料的收发动态，不便与确定相适当的采购时间。 2．提出改进意见：
（1）仓库填制的“请购单”该为“一式三联”。
（2）采购业务的审批，应由生产计划科负责，供销科只负责材料的采购业务。 （3）“请购单”的处理程序：
A．仓库填写“请购单”后，交生产计划科审批。
B．生产计划科审批后，一联留存，一联退回仓库备查，一联交供销科办理定货和采购手续。 C．仓库将批准的“请购单”内容与原定的采购计划不一致的，由公司领导审查批准。 （4）相应增加一份采购合同副本转给生产计划科，以便与批准的“请购单”相核对。 （5）供销科增加一套材料明细帐（可只记数量），以便随时掌握材料的增减变动。
[案例10]一群蛀虫“吃工程” 【案例简介】
国有企业基建环节中的职务犯罪案发数，一直居其他环节之首。据上海市检察院统计，去年查处的国有企业贪污贿赂犯罪案件中，涉及基建环节的案件有36件，约占总数的10%，大部分发生在势力雄厚的国有骨干建筑企业中。宝山区检察院在某工程公司，连续侦破九起重大贪污贿赂案，涉案9人，总案值高达80余万元。其中，受贿人员供销科科员到公司副经理，全部是对工程（劳务）分包、结算工程款和材料采购有决定权的“人物”。
今年3月初，宝山检察院接到举报：某工程公司供销科科长张某在外购买高档房，与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大，每年公司的供应材料几乎由他一手操办。按内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。2000年4月至案发，张某当科长进10个月，就受贿达17余万元。而追根溯源，拉张下水的是供应科采购员李某。张上任之初，李就授意谋商行经理，为了多接业务，在张的办公室里给张1万元“见面礼”。同样，经李介绍，张收了谋私营物资公司1万元，以购买450万元的供应材料作为:)。而在此前后，李某本人也利用采购权，受贿9.21万元。随着案件深入，与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。
熊某，加工科科长，主管钢结构外发加工业务。“身居要职”的他透露想买家具后，客户立刻开车送其夫妇道外地家具城挑选。1998年起，他先后收受数家加工单位6.6万元。俞某，金属结构厂副厂长，利用负责外发加工项目的职务便利，收受承包人“感谢费”4万元。朱某，金属结构厂厂长，在购买设备等方面“做手脚”，捞进不义之财6.4万元。徐某，副经理，主管公司所有工程项目的施工。在麻将桌上，业务单位的5万元借款不明不白成了“礼金”。同案牵扯出来的还有公司下属原压力容器厂副厂长陈某和公司机械部部长祝某，两人在2000年7月至2001年3月初，通过截留、套现等方式，贪污数万元。 国企基建环节的职务犯罪案件从建设方的工程发包环节，转而发生在承建方的工程分包合材料采购环节，有以下特点：
其一，基本上发生在具有相当资质、势力雄厚的国有骨干建筑企业中。这些企业能承接到大型的建筑工程项目，都有数目可观的工程（劳务）分包量和材料采购量。据了解，劳务分包金额一般要占承包金额的20%至30%。
其二，劳务和工程分包商，一般都为个人承包、挂靠或规模较小的施工队伍。为了承接到分包项目，在工程结算时得到优惠，个别分包商不惜采用贿赂手法。贿赂数额一般是利润的10%至50%。
其三，行贿“目标”明确，受贿人员集中在对工程（劳务）分包、结算工程款和材料采购有决定权的人员身上。目前，相当部分建筑公司的这部分权力直接掌握在分公司、工程部、项目经理手中。
在发生案件的国有建筑企业中，分包和采购环节都没有建立起有效的监督制约机制，或者建立了也未认真执行。为了保证施工进度，有时认为监督是束缚手脚，管理是自找麻烦。
据此，浦东新区检察院从机制上预防国有建筑企业干部职务犯罪，率先提出招投标制度不仅要在工程（劳务）发包环节上实行，还要向分包和材料采购领域渗透。目前，浦东新区建设（集团）及各子公司作为全市试点单位正在推行这一做法。
据统计，实行招投标采购材料后，平均价格下降了两至三个百分点，劳务人工费用一般节约了工程造假的2%到4%。同时，分包方和材料供应商也认为，实行招投标后，公关及各项应酬费用明显下降，一般工期缩短10%左右。 【案例分析】
企业发生的固定资产及工程项目一般比较少，属于特殊业务，其一般都要经过高层领导的授权审批。虽然工程项目发生贪污舞弊的频率不是很多，但如果一旦发生舞弊，说明固定资产内部控制一定存在弊端和漏洞，这将使企业发生不可预计的重大损失。上述案例说明，固定资产购建和工程项目环节发生的贪污舞弊，不仅在工程（劳务）发包环节上会发生，而且还向分包和材料采购领域渗透。案件的发生促使我们反思内部控制制度设计和执行，究竟是哪些环节哪些部门出现了问题，我们认为，至少应当从以下几个方面入手，加强相关内部控制，以杜绝此类案件的再次发生。
（1）材料采购业务的职务分离。工程承建企业在接到项目以后，即要着手进行材料的采购。由于工程项目标的额一般都比较大，所以材料采购这个环节的控制尤为重要。本案中，某工程公司供销科科长张某，每年公司的供应材料几乎由他一手操办，采购的申请和批准没有进行分离，以致于张某利用这个控制漏洞大肆收受贿赂，损害了企业的利益。一般而言，在采购业务中须进行关键职务的分离，这些职务分离主要包括：材料采购申请必须由生产部门提出，而具体的
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采购业务则由采购部门完成；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务；付款的审核人应同付款执行人在职务上相分离。案例表明，如果采购、审批和付款三者分离，就能有效地防止该类损失的再度发生。而实际上很多企业在采购业务方面的职务分离还是没有完全做到。
（2）材料采购业务采取招投标方式。材料采购批准后，应由专门的采购部门进行采购。采购时，应货比三家。那些违法犯罪分子就是利用手中的采购权，和供应商串通一气，以损害企业利益为代价，行贿受贿。
（3）对材料采购业务审批者的授权和复核。材料请购的提出、审批、执行和付款分离了不一定能保证完全得到执行，案例中发生的就是属于审批这个环节的漏洞。一般而言，采购业务的审批按照金额的大小分级审批，金额较小的采购由部门经理或项目经理审批，而金额比较大的采购需要总经理甚至董事会审批。但由于这种刚性的分级审批，很容易被绕过而钻空子。就案例而言，按企业的内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。所以，除了授权以外，必须设置独立的第三者对审批进行复核，对审批的业务进行再监督，防止在审批环节出漏洞造成损失。
（4）工程分包、材料采购业务实行招投标方式。如果采用招投标方式，可以在选择供应商方面公开公平公正，保证材料成本和质量。案例中的“掌权者”在选择供应商和接包方丝毫没有监督，以至于在价格、质量等方面不能完全最大化企业价值，甚至收取回扣、贿赂。浦东新区的试点效果也证明了这种方式的在防止采购、分包、发包方面贪污舞弊的有效性。招投标制度不仅要在工程（劳务）发包环节上实行，还要向分包和材料采购领域渗透。
工程分包、发包和材料采购环节在国有企业里是一个事故高发的“地段”，相关内控漏洞给不法分子提供了舞弊贪污的机会。案例中揭露的事实不能不引起我们的深思，反省内部控制的设计和执行是不是真正有效。事实证明，只有在发生一些漏洞之后及时弥补堵塞，才能有效地防止类似案件的再次发生。
[案例11] “亚伦窝案”【案例简介】
浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢州市国企改革的一面旗帜。
1993年，王品发走马上任，成为亚伦集团的总经理、党委书记，1995年又兼任集团公司董事长。从一名政工干部走上企业经营者的岗位，王品发有些眼花缭乱，世界观、人生观开始错位，他利欲熏心，以致在企业走下坡路的同时，自己也一步一步滑向犯罪的深渊。
世上没有不透风的墙。亚伦集团职工上访后，上级即对亚伦集团的主要领导进行经济责任审计。对王品发任期内各项经济指标进行核实，查程序看效果，重点审查有无重大决策失误和越权行为；审查财务收支方面的真实性、合法性和效益性；审查其内控是否健全有效；审计期末资产，摸清企业家底。 结果发现，1995年1月到1998年12月，个体商贩陈某几乎垄断了集团的水果采购供应生意，总价款近270万元。有的发票存在涂改情况，并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号，不符合正常发票使用规律。部分票据中，集团下属的实业公司经理签字审批日期与陈某开票日期相同甚至超前。公司与陈某的货款结算基本上按陈某提供的房地产发票结账，从账面看，陈无利可图，不合常规，部分销货业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行多次分析之后，审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税12余万元。而实业公司与陈某大笔水果交易背后的关键人物，正是亚伦集团的总经理王品发。
据群众举报，集团公司对外销售水松纸事项。即公司将水松纸低价销售给任某，年销量几乎被其个人包揽。经查证，集团1994-1995年累计销售各种水松纸5933.62吨，存在以下异常情况：客户深圳某装饰材料公司，共购水松纸961.66吨，其中，1991年购220.02吨，平均售价低于公司年度平均售价约60元；1995年购249.91吨，平均售价低于公司年度平均售价约1700元；1995年107.47吨，平均售价低于公司年度平均售价共2150元。另一客户深圳某实业公司1995年共购买水松原纸703.07吨，平均售价低于公司年度平均售价500余元。据查，上述两公司采购各种水松纸后，均由任某销售给云南的烟草企业。低价巨额销售，且由一人经手，其中必有蹊跷，幕后交易可能性很大。后来查明，王品发在进购原材料，基建招投标，发包，职工福利等方面，导演的一出出权钱交易的丑剧，露出了真相。个人折、案金额高达60余万元，龙游县纪委认定其违纪金额28万余元，依法予以收缴。集团内上行下效，蛀虫成窝，其内幕触目惊心。上自总经理、副总经理，下至热电分厂煤调度员、采购员等共计20余人因涉嫌受贿、贪污纷纷落马。 【案例分析】
上述亚伦集团上行下效、蛀虫成窝的令人触目惊心的案例，是一部绝好的反面教材。亚伦窝案留给我们的思考很多，使我们懂得建立健全内部控制制度，严格遵守内部控制制度的重要性。本文主要从组织规划、采购、销售三个方面进行重点阐述。
首先，组织规划控制制度。组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业的组织机构有两个层面：一是法人治理结构问题，设计有限公司的董事会、经理、监事会的设置、职权及关系；二是管理部门的设置关系，对财务管理来说，就是确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。
一般而言，企业应建立“股东会－董事会－管理层”的法人治理结构，其中董事会成员应由内部管理董事和外部独立董事混合组成，应赋予独立董事对公司财务报告和利润分配方案、公司投资、财产处置、收购兼并、对外独资、担保事项、关联交易等事项发表独立意见的权力。为保护股东利益，确保公司内各项政策、制度的贯彻执行和保证公司合法合规经营，企业应建立独立于董事会的监事会或隶属于董事会、主要由公司外部独立董事参加的审计委员会。监事会或审计委员会的基本职责是：（1）监督公司财务报告制度及财务、会计、法律相关的内部控制制度的完善性；（2）监督外部审计和内部审计的独立性和工作业绩；（3）提供外部审计、内部审计、企业管理层和董事会之间的沟通途径。这样，股东会、董事会、经理层和监事会或审计委员会充分发挥各自效能，相互牵制和制约，就能有效地约束管理层的各种经营管理行为，防止王品发这样领导层失控的情况再度发生。
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其次，采购业务的内部控制制度。采购业务中常见的弊端有：（1）盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成超储积压或者供应脱节的情况。（2）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。这种状况在国有企业中尤为突出。（3）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，而对公司上报谎称损耗。（4）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等，都要计入采购成本，而这对商品流通企业并不适用。（5）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。（6）违规结算，资金流失。通常企业在受到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付凭单，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。
亚伦集团在水果采购业务中，采购人员滥用职权，损公肥私，收受客户回扣和贿赂。为了防止采购中的这些舞弊行为，通常有效的采购中不能制定单一供应商或某些特定供应商而排除其他竞争者，在购置大批货物时应获取一些合理的有竞争性的书面报价单。选取某一供应商时应提供相应证明文件，包括报价汇总表以证明不选取其他竞争性报价供应商的理由。对大宗采购业务，应成立评标委员会实行招投标管理，保证投标商家进行公平竞争，由采购部门和其他部门共同选定中标商家，这种牵制防止了采购部门滥用职权，一手遮天，保证了选定的中标者以最低的成本和最优的质量提供采购材料。
再次，销售业务的内部控制制度。销售业务中常见的弊端有：（1）虚记销售收入，调节利润。公司的管理当局往往为了包装公司的财务报表，提高管理当局的政绩，从事盈余管理活动。比如，伪造虚假的销售发票、发货单等原始凭证和相应的应收账款金额，有时重复入账也可以达到虚记收入的目的。（2）销售成本结转不实，变相调节利润。由于公司的成本资料具有一定的复杂性和保密性，所以在这方面做手脚比较容易。（3）收款方式选用不当，造成坏账。主要是由于在公司的赊销环节，没有对客户信用做严格的审查，导致大量坏账。（4）销售费用支出失控，成本增大。由于预算控制没有做到位，致使销售费用指标失控现象发生。无论销售费用发生金额是大是小，都由销售人员自己决定，这就等于鼓励不正常的职务消费，甚至造成贪污腐败。（5）销售凭证保管不严，造成资产损失。很多企业忽视了销售凭证的保管工作，没有派专人保管，造成凭证管理的混乱局面。内部人员容易涂改、销毁、伪造凭证，进行贪污活动，这就为销售造假、资产流失铺平了道路。
集团公司对外低价销售水松纸事项，就说明了其销售业务在折扣方面的内部控制存在问题。折扣是销售和应收账款的减项。严格的审核制度应使这种减项保持在合理的范围内和为企业最终的利益带来好处。折扣应采用不同的控制程序来进行。对多数企业来讲，给予客户一定的折扣是相当普遍的一种销售行为，因此企业应当制定出较为详细的折扣政策或规定。这些政策或规定必须在极大多数给予客户折扣的销售业务中可以得到具体的运用。例如，商业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件，不同数量和品种的购货订单可以享受的折扣比例。现金折扣规定应详细说明使用的范围和不同支付时间可享受的折扣比例等。企业可事先印制反映授权、批准、享受折扣的品种、数量和金额等内容的表格。任何折扣政策必须得到最高管理当局的批准。办理现金收入业务或记录应收账款明细账业务的人不能同时办理客户折扣业务。任何折扣的批准文件应记录在事先连续编号的折扣事项备忘录，并由专门的职员定期检查这一备忘录。对遗缺的备忘录应通过检查来说明原因。
注意：可能案例介绍的比较简单，而分析又有点大而化之，对每个企业似乎都适用。本案例的深层次原因我想主要还是在领导，所谓“上梁不正下梁歪”，企业的最高领导层腐化，恐怕再好的制度也是摆设。内控制度再严密，最终都要靠人去执行，这里，个人的诚信、道德问题就显的尤为重要。国有企业法人治理结构的不完善、所有者、监督者的缺位、领导人的一手遮天，也是导致此案的一个重要原因。
此外，关于组织规划控制问题，独立董事应由股东或股东大会选聘，而不宜由董事会决定（很容易使独董成花瓶）。
总经理不宜由董事长兼任，否则董事会对总经理的考核、监督就是一句空话。部门经理以下级人员（含部门经理）的选聘应实行隔级核准制，即由拟招聘人员的上级提名，上上级决定。财务部门应对有关收支、耗用的各个方面履行监督职责。
[案例12]工程经理沦为铁窗囚 【案例简介】
身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归海浩不得不低下头，吞下自己“精心隐藏”7年的苦果，等待他的将是15年的牢狱生活。
50岁的归海浩，是原上海同协技术工程公司轻纺工程部经理。
1992年11月，山东某公司向同协公司求购精疏机一套，但当时“同协公司”没有购买此类机械的配额，头脑活络的归想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机总厂定购。随后，归海浩将本公司的45万余元划入纺机总厂。然而，1993年初，他代表公司到“纺机总厂”核账时发现，“纺机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入的45万余元却变为“同协公司”的预付款。于是，一场偷梁换柱的把戏开始上演。
1993年3月至4月，归派人到“纺机总厂”以“同协公司”的名义购买混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归仅向“纺机总厂”支付了15万元。随后，他找到了亲戚经营的大发纺织器材公司，开出了“同协公司”以67万元的价格购得这批设备的发票。而“同协公司”不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归从中得利52万。同年7月至10月期间，归又以相同手段骗得“同协公司”11万余元，占为己有。1993年底，归海浩终于梦想成真，开办了自己的公司－中岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理人。
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2000年上半年，“纺机总厂”发现45万元被骗，向公安机关报案，归随后被捕。法院认定归海浩贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处归海浩有期徒刑15年。 【案例分析】
一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以可乘之机。
（1）从同协公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。一般而言，健全的采购业务中，采购员、审批人和执行人、记录人应分离。如果其中关键的职务没有分离，那极有可能发生舞弊，同协公司就是这样的案例。工程部经理归某，利用手中的职权，未经审批程序就私下决定向纺机总厂购买价值60万元的设备，这已经暴露出了授权审批控制的弱点。本来应该有第三方执行付款，并与纺机总厂核账，但令人惊讶的是，核账竟然也是归某一人亲手所为。所以，采购、审批、执行和记录的职务分离漏洞给了归某可乘之机，使其掩盖了同纺机总厂的交易问题，进而上演了后来“偷梁换柱”的把戏。
另外，同协公司的验收和付款也存在漏洞。付款员明明将67万款项划给了大发公司，这纯粹是归某利用其亲戚的关系虚构的交易，如果验收员按照同大发公司签订的购货合同上写明的条款以及发货发票来仔细验货，是不难发现归某冒用大发公司的名义却购进了纺机总厂价值仅60万元的设备的“偷梁换柱”的把戏的。一般而言，会计部门应该在按购货协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验收部门，而验收部门应该收到会计部门转来的购货单和购货发票副联仔细查验其发货单位、收到货物的数量和质量后签收。但是同协公司没有做到，验收部门根本就没有仔细查验发货单位，以致于归某的把戏得以蒙混过关，使同协公司支付了67万元买进了价值60万元的设备，白白损失的7万元落入了归某的腰包。
（2）从轻纺总厂角度看，其内控存在问题的问题也不容忽视。首先，从职务分离来看。对于轻纺总厂来说，这是一笔销货业务。收款、发货和记录应该分离，使这些职务相互查验和监督，以防止因一人操纵关键职务而发生错误和舞弊。收款部门收到同协公司的45万元，会计部门应该在银行日记账借记“银行存款”，其他的职员应贷记“主营业务收入”。但是，由于销售部门、收款部门和会计部门协调不力，将同协公司的购货款记成了预付款项。
其次，轻纺总厂销货业务的执行制度存在问题。企业仓储部门的基本职责是，只有得到一定的授权才能发货。这一授权是取得由销售部门编制和其负责人签字认可的发货通知单来获得的。实际发货的品种和数量应记录在有关账册和发货通知单各副联上，并将其中一联交会计部门做账。在整个发货业务中，发货执行者得行为必须受到其他独立职员（通常是门卫）的监督。
再次，从发货通知单的编制和征实制度来看，轻纺总厂在这方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的客户订单内容，如货物的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来，同时，还能使销售过程中所需的各种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单另一个作用是使各与销售环节有关的部门在执行发运业务或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监督每一环节中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全的发货通知单的编制和征实制度，并得以真正有效执行，就不可能发生“把已提走的设备，当作其他公司购买，而归某划入的45万余元却变为同协公司的预付款”这样的事故。如果有完善健全的内控并得到执行，轻纺总厂损失的45万元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每一个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽视不得。
[案例13]（一）资料：
据楚天都市报2002年2月26日报道，近日，工商银行湖北分行武汉营业部就储蓄员杨峥卷款潜逃案发出通报。据悉，春节期间，杨峥通过虚拨存款手段，共卷走337.3万元，并偷走美元3万元，港币1万元。
据知情者透露，杨峥今年26岁，是工商银行武汉营业部下属某支行机场河分理处凌云储蓄所临时工。正月初一，杨利用值班上柜之机，在电脑上操作，凭空划账300多万元，分别存入自己的35个活期存折。此后3天，杨租乘摩托奔赴武汉三镇，从48个储蓄所疯狂取款116笔，共计337.3万元。初六上午，工行武汉营业部监管部门发现该笔存款疑点，遂案发。同日上午，杨给家人留言并留下20万元后，携女友潜逃。机场河分理处在随后的清理中，发现杨峥所在的凌云储蓄所外币钱箱少了3万美元、1万港元，确定被杨峥盗走。
令人不解的是，一个小小的储蓄员，怎么作下如此大案？工行武汉营业部一名负责人痛心疾首的说：“过年休假留下的监管漏洞，给了歹徒可趁之机！” 杨峥的作案手段其实并不高明，但他蓄谋已久。他于2001年9月开了35个活期存折，瞅准过年休假期间监管松懈的时机下手。知情人分析，银行监管松懈表现在：一、正月初一本不该杨峥值班，但他与人换了班；二、过年几天值班人员少，平时分人掌管的“责任卡”（即划分银行电脑使用权限的级别卡）这时可能集中到一个人手中。杨峥当天在电脑中虚存款时同时使用了本应由所主任掌管的“五级卡”和本应由储蓄主管员掌管的“四级卡”；三、按规定，储蓄所每天的借贷应是一本平账，每笔储蓄业务应隔日审核，但由于当天储蓄所值班人员不到位，隔日审核的部门又放了假，这个“黑洞”直到初六才被发现。 更让人吃惊的是，平时看管很严的钱箱，在过年期间也无人管了。杨峥利用手中的钥匙，竟然直接从钱箱中盗走了外币。 要求：根据以上资料回答下列问题 1、该单位内部会计控制存在哪些问题？ 2、如何加强对办理货币资金人员的管理？ 3、实施内部会计控制制度的必要前提有哪些？ 答案要点：
1、（1）授权控制与不相容职务相互分离控制系统瘫痪
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（2）稽核检查不到位
（3）人员素质控制和内部报告控制松懈 2、（1）充分了解工作人员的基本情况
（2）单位办理货币资金业务应当配备合格的人员，并根据单位具体情况进行岗位轮换。办理货币资金业务的人员应当具备良好的执业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和执业道德水平。 3、（1）严格人员选聘、任用、培训、考评、奖惩制度 （2）规范组织结构及其岗位职责 （3）明确授权、监督、责任考核制度
（4）健全鉴别责任的依据、标准、计量工具和手段 （5）强化会计信息记录和报告制度
[案例18] ABC会计师事务所的A和B注册会计师接受委派，对Y集团股份有限公司（以下简称Y公司）2003年12月31日与会计报表相关的内部控制有效性的认定进行审核。Y公司采用手工记帐。A和B注册会计师于2004年4月12日至18日对甲公司的内部控制制度进行了解和测试，并在相关审核工作底稿中记录了了解、评价和测试的事项，摘录如下：
（1）Y公司产成品发出时，由销售部填制一式四联的出库单。仓库发出产成品后，将第一联出库单留存登记产品卡片，第二联交销售部留存，第三、四联交会计部会计乙登记产成品总帐和明细帐。
（2）会计人员戊负责开具销售发票。在开具销售发票之前，先核对装运凭证和相应的经批准的销售单，并根据已授权批准的商品价目表填写销售发票价格，根据装运凭证上的数量填写销售发票的数量。
（3）Y公司的材料采购需要经授权批准后方可进行。采购部根据经批准的请购单发出订购单。货物运达后，验收部根据订购单的要求验收货物并编制一式多联的未连续编号的验收单。仓库根据验收单验收货物，在验收单上签字后，将货物移入仓库加以保管。验收单上有数量、单价等要素。验收单一联交采购部登记采购明细帐和编制付款凭单，付款凭单经批准后，月末交会计部；一联交会计部登记材料明细帐；一联由仓库保留并登记材料明细帐。会计部只根据附验收单的付款凭单登记有关帐簿。
（4）会计部审核付款凭单后，支付采购款项。Y公司授权会计部的经理签署支票，经理将其授权给会计人员丁负责，但保留了支票印章。丁根据已适当批准的凭单，在确定支票收款人名称与凭单内容一致后签署支票，并在凭单上加盖“已支付”的印章。
（5）Y公司设立了内部审计部，并直接对董事长负责。每年对子公司和各业务部进行审计，并出具内部审计报告。
（6）Y公司设立现金出纳员和银行出纳员。银行出纳员负责到银行取送业务等票据，并登记银行存款日记帐。月底银行出纳员取得银行对帐单并编制银行存款余额调节表。
（7）Y公司员工根据公司的批准手续报销，会计部门对报销单据加以审核，现金出纳员见到加盖核准印章的支出凭据后付款。
【要求】：根据上述情况，假定未描述的其它内部控制不存在缺陷，请指出Y公司内部控制在设计和运行方面的缺陷，并提出改进建议。 [参考答案
（1）会计人员乙同时登记产成品总帐和明细帐，不相容职务未进行分离。应建议Y公司由不同的会计人员登记产品总帐和明细帐。 （2）验收帐未连续编号，不能保证所有的采购都已记录或不被重复记录。应建设Y公司对验收单进行连续编号。
（3）付款凭单未附订购单及供应商的发票等，会计部无法核对采购事项是否真实，登记有关帐簿时，在金额或数量上可能就会出现差错。应建议ABＣ公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部。
（4）会计部月末审核付款凭单后才付款，未能及时将材料等采购和债务登帐和按约定时间付款，应建议Y公司采购部及时将付款单交会计部，按约定时间付款。
（5）银行出纳编制银行存款余额调节表，不相容职务未能分离，凭证和记录未得到控制。应建设Y公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计人员编制。
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