为12％。 要求：
（1）根据资料一计算甲利润中心的下列指标： ①利润中心边际贡献总额；
②利润中心负责人可控利润总额； ③利润中心可控利润总额。
（2）根据资料二计算乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本。 （3）根据资料三计算D公司的剩余收益。
（四）某公司下设A、B两个投资中心。A投资中心的部门资产为2000万元，投资报酬率为15%；B投资中心的投资报酬率14%，剩余收益为200万元。设该公司平均资金成本为10%。 要求：
（1）计算A中心的剩余收益； （2）计算B中心的部门资产；
（3）说明投资报酬率和剩余收益作为投资中心业绩评价指标的优缺点。
（五）英达公司下设A、B两个投资中心。A投资中心的投资额为200万元，投资利润率为15％；B投资中心的投资利润率为17％，剩余收益为20万元；英达公司要求的平均最低投资利润率为12％。英达公司决定追加投资100万元，若投向A投资中心，每年可增加利润20万元；若投向投资中心，每年可增加利润15万元。 要求：（l）计算追加投资前A投资中心的剩余收益。 （2）计算追加投资前B投资中心的投资额。 （3）计算追加投资前英达公司的投资利润率。 （4）若A投资中心接受追加投资，计算其剩余收益。 （5）若B投资中心接受追加投资，计算其投资利润率。 （六）已知某集团公司下设三个投资中心，有关资料如下：
指 标 净利润（万元） 集团公司 34650 A投资中心 10400 94500 B投资中心 15800 145000 10% C投资中心 8450 75500 净资产平均占用额（万元） 315000 规定的最低投资报酬率 要求：
（ 1）计算该集团公司和各投资中心的投资利润率，并据此评价各投资中心的业绩。 （ 2）计算各投资中心的剩余收益，并据此评价各投资中心的业绩。
（ 3）综合评价各投资中心的业绩。 案例分析题
（一） “模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢模式
河北省邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是1958年建设的老厂。1991年邯钢开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，从1991年—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，是邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。
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1、“模拟市场核算”
（1）确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。
（2）以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标。
（3）针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要增加盈利。对成本降不下来的产品，停止生产。
（4）明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼铁分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1991年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24.12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉彦指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24.12元，你们降低24.11元也不行，不是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。1994年，该分厂总成本比目标成本降低3400万元，超创内部目标利润4600万元。 2、“实行成本否决”
（1）将产品目标成本的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，是厂内的每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的每一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的到10万多个。目前全厂的28万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。
（2）通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。
（3）将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡是完不成目标成本指标的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延续单位内部工资升级。
（4）为防止成本不实和出现不合理的挂账摊销，确保成本的真实可靠，总厂没月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间、次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核
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各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂（次）被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。 3．分析要点
（1）邯钢“成本否决法”其核心内容是什么？是否具有代表性？
（2） 也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优秀的企业班子成员，你是否也这样认为？ （3） 站在责任会计角度，你人为邯钢经验成功点在哪些方面？ （二）海尔新体制 1.基本案情
见到记者的时候，张永劭很熟练地递上了自己的名片，俨然一副老板做派，而在海尔集团，很多像他这样的一般员工可能连名片都没有印。将张永劭这个1999年才进入海尔的年轻湖南小伙子锤炼成具有经营头脑、综合素质较好的钢板采购经理，就是海尔的SBU（战略事业单位）制度。目前，张永劭是海尔集团盈利情况最好的SBU之一。
于1999年进入海尔集团的张永劭最初负责的是集团的有色金属采购。2001年，他竞聘钢板采购，由于工作出色，被评为标兵。2002年初，海尔物流推进本部决定试点SBU的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。当时岗位上只有张永劭一个人，作为标兵，张永劭当然义不容辞。于是，物流推进本部和他签了一个合同，要求他既然是一个SBU，所有工作都应该经营，2002年全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，因此，他的营业额将以亿计。一个一无所有的普通职员，突然能够经营年营业额近10亿元的“公司”——MMC（微型公司），这应该是一件令人振奋的事情。但是，事情并没有那么简单，张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。具体操作办法是，一般来说，一个成熟的公司必须有三张财务报表，资产负债表、损益表、现金流量表，而海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了这三张报表的内容，叫SBU经营效果兑现表，对他来说就像一个存折一样，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目。其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。
钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签了合同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是，只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货。因为晚拉一天就多一天的港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，
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这都是要我自己来付的。”另外，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化了因钢板涨价对自己的不利影响。
终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来，他的收入比上年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张永劭产生了扩张业务的念头：海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。于是，自2003年初起，张永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。这一招果然见效：2003年1月即成交了第一笔生意。张永劭兴奋地说“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了50%，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报酬。
张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的MMC。 2.分析要点：
（1）海尔的SBU战略与责任会计的内部管理思想有什么结合点？ （2）谈谈该案例对你的启发。 第九章 作业成本法 计算题
（一）公司是一个生产和销售电话的小型企业，主要有无绳电话和传真电话两种产品。公
司最近开始试行作业成本计算系统，有关资料如下：
（1）2008年年初制定了全年各月的作业成本预算，其中2008年8月份的预算资料如下：
（2）8月4日，该公司承接了甲客户购买500部传真电话和2000部无绳电话的订单，有关的实际作业量如下：
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（3）8月31日，为甲客户加工的产品全部完工。8月份各项作业成本实际发生额如下表所示（单位：元）：
要求：
（1）计算作业成本的预算分配率； （2）按预算分配率分配作业成本； （3）计算差异调整率；
（4）分别计算甲客户无绳电话和传真电话的实际作业总成本。 （二）某企业生产甲、乙两种产品，有关资料如下 产量及直接成本等资料表
项目 产量（件） 定购次数（次） 机器制造工时（小时） 直接材料成本（元） 直接人工成本（元） 制造费用明细及成本动因表
项目 材料验收成本 产品验收成本 燃料与水电成本 开工成本 职工福利成本 设备折旧 30
甲产品 200000 4 400000 24000000 3000000 乙产品 40000 10 160000 2000000 600000 制造费用金额 300000 470000 402000 220000 190000 300000 成本动因 定购次数 定购次数 机器制造工时 定购次数 直接人工成本 机器制造工时
厂房折旧 材料储存成本 经营者薪金 合计 230000 140000 100000 2352000 产量 直接材料成本 产量 — 要求：（1）分别按传统成本计算法与作业成本法求出甲、乙两种产品所应负担的制造费用； （2）分别按传统成本计算法与作业成本法计算甲、乙两种产品的总成本和单位成本； （3）比较两种方法计算结果的差异，并说明其原因
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