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第2.1节 核心竞争力的含义
1990年，美国密西根大学教授帕拉汉德和哈默尔在著名的《哈佛商业评论》上发表“The core competence of the corporation ”一文中，首次提出“核心竞争力”的概念，认为核心竞争力是“组织中的积累性知识特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流派的学识”，从这个基本涵义出发，学术界把“核心竞争力”界定为企业核心竞争力是指企业在开发技术产品以及市场营销方面所具有的独特能力。
其实核心竞争力就是企业所拥有的、能创造独特价值且赖以生存和发展的核心资源与核心能力，企业以此为轴心，通过有效的战略决策、系统控制、组织管理、市场营销、企业文化等具体方式实施高效的资源配置与整合，从而使企业获得持续竞争优势，保持和提升企业长期持续发展的潜力。它以企业的技术能力为核心，通过对企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等方面的整合，从而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识互补关系。如果说企业在市场上的竞争，从短期内反映为产品价格、质量与性能的竞争那么从长期来看则是核心竞争力的较量，即企业诸项优势有机融合的综合竞争力和整合优势，也就是能使企业保持长期发展并获得稳定高额利润的竞争力。
第2.2节 核心竞争力战略的理论
企业核心竞争力理论是近年来非常流行的企业管理新理念，它是随着企业战略管理理论的发展而形成的。在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期强调经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，40年代末至60年代末风行行为科学，60年代末至70年代崇尚战略管理。战略管理理论的发展大致经历了以下三个阶段：
一是经典战略管理理论阶段。经典战略管理理论是企业战略管理理论发展的初期阶段，这一阶段主要是20世纪60、70年代，代表人物有：安索夫、安德鲁斯等。经典战略管理理论强调以环境为基点从既定的产业市场出发，认为企业的竞争优势主要表现在企业对环境的适应程度以及企业产品的市场占有率。这一理论阶段主要运用
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SWOT分析框架和“波士顿矩阵”进行理论分析。SWOT分析是由麦肯锡咨询公司提出的，SWOT是指企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。其中的优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则是指分析企业的外部环境变化及其对企业的影响。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。依据这一理论，主要体现在鱼跃医疗的创立时期，即1998年—2004年期间，江苏鱼跃医疗设备股份有限公司从创立开始，逐步成为康复护理系列和医用供氧系列医疗器械的专业生产企业，并致力于以研究开发为核心竞争力的企业竞争优势。
二是竞争战略理论阶段。20世纪80年代初，以迈克尔波特为代表的竞争战略理论认为企业的成功或竞争优势来源于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位置。迈克尔·波特发表了著名的竞争三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，包括了企业、产业和国家三个层次的系统化的竞争优势理论。波特提出了著名的“五力”模型，即产业中现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力、替代品或替代服务的威胁、潜在进入者的威胁这五种力量决定了一个行业的竞争状态。另外，波特还提出了三种获取竞争优势的战略：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三大战略。这一理论阶段是鱼跃医疗创立品牌的时期，公司研发中心被评为江苏省医疗诊断护理设备工程技术研究中心。通过不断地加大技术研发投入力度，着力提升技术自主创新能力，公司“鱼跃牌血压计”和“鱼跃牌轮椅车”分别被国家质量监督检验检疫总局评为“中国名牌”，是医疗器械行业内第一个获得“中国名牌”的企业，也是国内唯一一家拥有两个“中国名牌”的医疗器械生产企业。
三是核心竞争力理论阶段。核心竞争力理论阶段始于20世纪80年代末90年代初，1990年，美国密歇根大学的普拉哈德和伦敦商学院的哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文，提出核心竞争力是“组织中的积累性学识，尤其是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流的学识”，自此，企业核心竞争力理论正式诞生。核心竞争力理论认为培养和发展企业的核心竞争力是企业获得持续竞争优势的关键所在。这一时期公司开始着重打造自己的核心竞争，其主要表现在两个方面：一是以上市为契机，借助资本的扩张，来加快收购兼并的发展步伐；二是通过加大对现有产品的技术革新和新产品的开发，来保证产品的销售业绩，从而不断提升公司价值。
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第2.3节企业缺乏核心竞争力的原因
多年来我国的企业改革，因为缺乏核心竞争力，在新的竞争形势下，与国外强手较量时，便会显得力不从心。而中国企业核心竞争力之缺乏由来已久，原因也极为复杂，主要表现在以下几个方面：
1、缺乏明确的竞争优势战略导致竞争不得要领
许多企业都没有明确的竞争优势战略，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，一些行业的产业结构、产品结构、技术结构不适应市场经济的要求，根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。而这一问题的背后存在一个中国国情，即中国相当一部分人骨子里有一种“贪大”情结。面对“大”的诱惑，企业也别无选择，做大了，信用资质 高，融资方便；做大了，才有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做大了，才会产生累积效应，迅速走出企业发展中的危险区。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。而实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
2、企业处在技术引进阶段没有形成具有竞争力的核心产品
企业核心竞争能力构成的重要部分——核心技术与核心产品，核心技术可以重复使用，在使用过程中具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术与核心产品是企业在市场中取得超额利润的重要原因。目前，我国还处在技术引进阶段，在关键技术上，还难与国外具有高尖技术和成熟产品的企业抗衡。企业还没有形成具有世界竞争力的核心技术与核心产品，或者说不多。
卡耐基有句名言，“你应当成为你自己”。对于企业而言，要想不被淹没于众多的企业中，就必须形成自身独具特色的核心技术与核心产品。中国许多企业往往不注重构造自己特有的核心竞争力机制，甚至走向另一极端，行为随机、盲目，结果走入了千百万个企业同挤一座独木桥的怪圈，所有的企业都用同样的办法生产同样的产品，到处都是啤酒厂、白酒厂，一听说VCD赚钱，马上就是全国性VCD大战，如此等等。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争能力？其结果只能是互相残杀，几败俱伤。因此，
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企业核心竞争力机制可以说是关系到企业繁衰荣枯、生死存亡的根本性战略，是企业的命根子。
3、市场意识淡漠造成市场竞争能力不占优势
一个企业素质条件水平是一方面，但它不等于竞争力强。好多国有企业的素质大大好于私营企业，但市场竞争能力却不占优势，就是一个证明。从市场角度看，拿我国的家电业来说，起初技术非常落后，毫无竞争力，但是我们有本土市场的优势，事实证明，利用好这一点也能够形成核心竞争能力，今天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。从技术角度看，把技术越做越高是一种竞争力，但如果能把技术由高做低也是一种竞争力。联想集团是搞电脑的，在技术上现在还难以和美国的大公司竞争，但是联想可以把人家的成果拿过来，结合中国国情，在接近家庭使用方面下功夫，于是成为中国IT业的老大，同样形成了核心竞争力。但对大多数企业来说，这方面做得还不够。
企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的企业文化为动力，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力；同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称，实际上海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，以自己独特的海尔文化为动力，充分调动各类人才的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。综上所述，可以说企业文化是发挥人才体系效能的驱动器，是形成核心能力的凝合剂。
人才是企业最重要的资源，也是企业各项能力的基本单元，只有通过独特的企业文化将这些基本单元进行有效的组合、凝聚、激活，形成企业独特的人才体系，才能打造出企业的核心能力，进而推动各项能力的全面提高，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
今天的中国企业界已经进入了一个理性复归的年代。随着中国经济的进步和宏观环境的成熟，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。知识、理性成为了新经济年代最重要的生存法则。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞
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争中立于不败之地的最重要的因素。我们欣喜地看到中国的企业在成熟，中国的企业家也在成熟，在理论和经验上都有了长足进步。
第3章 鱼跃医疗企业简介及其核心竞争力现状的分析
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