差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。
有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。
6S管理是人的品质提升之利器
人与环境的相互作用
6S管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人造环境，环境育人”。人与环境的关系是一个相互影响的过程。
6S管理的最终目的就是提升人的品质。很多企业领导只注意到6S管理能给本企业的生产现场带来很大的变化，却并没有意识到6S管理更能够改变人、提升人的品质。因此，作为一个企业领导，如果要成功推行6S管理，首先必须意识到推行6S管理的最终目的是改变企业员工的品质。
什么是“人的品质”
人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。例如，雷锋的大公无私就是一种非常优秀的品质。而在6S管理中，“人的品质”的具体内容主要有三点：第一、革除做事马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，即认真对待每一件事情；第二、遵守规定，养成按照规定去办事的习惯；第三、文明礼貌的习惯。通过推行6S管理，能够在这三个方面取得非常大的成效。
6S管理如何提升人的品质
如图2-3，如果员工出于习惯，看到什么地方有空位置就把文件放在什么地方，文件柜里乱七八糟。在这样的环境熏陶下，所有的员工都会无所顾忌，会误认为文件柜再乱一点也无妨。但是，实施6S管理之后，由责任人对文件柜负责，这时员工就会有所顾忌，也不忍随意破坏整洁亮丽的环境。他们会按照规定把文件放在恰当的位置。通过实施6S管理，环境起到了约束员工和提升员工品质的作用。在这个过程中，人的品质就得到了提升。
图2-3 推行6S管理前后文件柜状况的对比
6S能改变环境，在环境改善的同时，企业工作现场也得以规范。物品存放的地点、数量和存取规定都有记录和标识，员工行为规范与否都能一目了然，使得每个员工必须要求自己按照规定去做。久而久之，员工就能养成遵守规定的习惯，会认真对待每一件事，进而促使自身的品质得以提升。
【本讲小结】
良好的工作结果取决于品质文化、管理体系和人的能力。如果在企业中缺乏品质文化与人的能力，仅靠管理体系一项来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。而6S管理正是使这三个方面得以提升的一种基础管理模式。6S管理能帮助企业构建一个合理、全面而高效的管理系统，同时它是企业中人的品质提升的利器，也是人的现场管理能力提升的基础。因此，中国企业应当充分利用6S管理模式中的诸如管理看板这类管理工具，使企业管理可视化，并要注重规范和细节管理，尽快缩短与国外优秀企业的差距。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第4讲 6s管理实战内容（一）
【本讲重点】
整理 整顿概述
整顿—形迹管理（上）
整理
整理的含义与流程
1.整理的含义
整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。
整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。
2.整理的流程
如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。
图3-1 整理的流程
整理的要点
整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则。
1.“要与不要”的判断基准
“要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。
表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要（允许放置） 不要（不允许放置） 1．电话号码本1个 2．台历1个 3．三层文件架1个 4．电话机 5．笔筒1个 1．照片（如玻璃板下） 2．图片（如玻璃板下） 3．文件夹（工作时间除外） 4．工作服 5．工作帽 2.“场所”的基准
所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。
表3-2 明确场所的基准 使 用 次 数 一年不用一次的物品 平均2个月到1年使用1次的物品 平均1—2个月使用1次的物品 1周使用1次的物品 1周内多次使用的物品 放 置 场 所 废弃或特别处理 集中场所（如工具室、仓库） 置于工作场所 置于使用地点附近 置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则
工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。
例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。
“整理”强调使用价值，而不是原购买价值
在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。
很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
【案例】
甘肃某水泥生产企业的董事长、总经理、工会主席以及车间主任一行五人专程到北京学习6S现场管理的课程。回到企业后，他们推行了8个月的6S管理，效果显著，一举成为甘肃省建材行业现场管理的标杆企业。当时，建材行业协会在这家企业举行了一次现场管理创新大会，这家企业给与会代表发了一份企业推行6S管理的成果报告。其中，很明确的一条就是：八个月来共处理了55万元积压物品。一般人的看法是，55万元物品报废了，应该是一笔巨大的损失。但这家企业却不这么认为，他们感到从中得到了很大好处：没处理这些物品前要找到及取出某个物品需要花费一两个小时，处理这批积压物品之后，整个车间、仓库都用区划线划分，通过标识、定点摆放等手段，找到及取出一个物品只需要十分钟左右。因此，这家企业注重的是物品的使用价值而不是原购买价值。
【自检】
请您阅读材料后回答问题：
海南某企业建设了好几个厂房，但没过多久，公司领导发现，空间仍然不够用。于是，公司开始在厂房之间搭建天棚作为临时仓库，希望等有空余地方的时候再拆掉这些临时仓库。但是，公司领导却发现，堆放的物品依然越来越多！
看完上面这个案例后，您有何感想?您认为这家企业的问题出在什么地方？如果您作为这家企业的领导，学习完6S管理的知识后，您打算如何做？请简要阐述您的观点。
见参考答案3-1
整顿（一）
整顿的含义
整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。
生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。