公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工
作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，
公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使小宋的公司更上一个台阶并进人良性循环，你有何建议? 新控制方法的采用
群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长李大年是一位苦干实干、讲信用、重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王永平，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法（计划评审法）开展工作。
小王受董事长影响，工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。李董事长对其甚为欣赏，但也担心小王会累坏身体。连续几个晚上李董事长有事到公司，见小王伏案工作，十分感动。但看到小王在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道小王到底在干什么？
一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到：“你到底在干什么？”小王闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙！我这不是正忙着制订计划吗？”但他什么也没说，只是继续着手中的事。
第二天一早小王就去了工地，李董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅“计划表”查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见小王桌子上一堆画满了圆圈、箭头的稿纸，上面写着“PERT NO.1”时，怒气冲天，立刻将小王从工地招回。
为此事，李王二人闹得很不愉快，小王的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。小王为此十分苦闷。
问题：
1、李、王发生冲突的根源是什么？
2、你认为小王该如何做才能让董事长接受PERT？ 一、 简述题（每小题4分，共20分）
1、 企业核心竞争力是许多企业所努力谋求获得的，如何理解企业核心竞争力？如何具体识别企业核心竞争力呢？
2、 目前海尔集团正在实施业务流程再造，据有关部门统计，业务流程再造在全球的失败率高达80%，那么为 什么还有一些企业推行呢？其内涵包含什么内容？ 3、 为什么许多企业正在将自身组织结构扁平化？ 4、 大型企业的高层管理者如何应对环境的变化？ 5、 组织内部的沟通障碍主要由哪些主观因素造成？ 二、选择题（每小题1分，共40分）
1、刘总经理手下有两个副总经理，一个分管市场，一个分管技术，三人的教育背景分别是清华MBA、美国哈佛、北大MBA。当初组建这个IT公司时，三个人可谓齐心协力。半年之后，随着公司业绩的好转，一些问题逐渐出现。虽说两个副总经理有各自分管的领域，但却觉得凭借自己的能力可以统领全局，因而从心理上开始有一种失衡的感觉。三人之间的沟通越来越少，他们开始关心的都是一个问题，叠加问题突出，但并没有找到解决问题的有效途径。两年后，公司解体，三人终以分手告终。请问，导致公司解体的根本原因是什么？
A、分工不清，职责不明，责任主要在于刘经理的领导无方； B、职责清楚，但三个人能力都很强，不适合在一起搭班子共事； C、问题出在沟通方面，三个人没有很好进行沟通，协调出现了问题；
D、两个副总经理与刘总经理的目标不一致，对自己角色定位缺乏清醒正确的认识。
2、在欧美国家，家族企业选择接班人时，“传内”、“传外”的情况都有。比如福特汽车，它基本上实行的是“家族人员控制、外部人员管理”的模式，那些来自外部的高层管理人员，尽管有股份，但却无法控制公司。通过这种制度创新，福特公司既实现了家族对公司的控制，又实行了一种开放式的人才选拔制度，得以使社会上最优秀的人进入公司，保证了公司的基业长青。与之相比，国内家族企业则以“传内者多、传外者少”为主要特征。就这一差异，许多研究者提出了自己的见解，请问以下哪一种说法不能解释这一问题？
A、许多国内民营企业家对企业产权的认识比较传统，不愿将股权与管理权分离； B、国内职业经理人阶层还不成熟，这个阶层的信用体系在社会上还没有完全建立起来；
C、国内的商业文化使得国内民营企业家自觉不自觉地把企业当作家产，认为是家庭财富，而不是社会财富；
D、国内民营企业家素质都很低，甄别、管理人才的能力不强，难以驾御来自外部的高层管理人员。 3、《杰克·韦尔奇自传》中文版在2001年10月出版以后，国内企业家争相购买并认真研读，很快形成了一股“读韦尔奇自传”热，其中不乏许多优秀的企业家。但有人也提出了应该冷静客观地看待书中介绍的内容。你认为一名企业高层领导者如果在阅读《杰克·韦尔奇自传》，他将努力从中获得的是以下哪个方面权力？ A、专家权力 B、奖励权力 C、感召权力 D、A+ C
4、有人将通用电器公司前任首席执行官杰克·韦尔奇和现任首席执行官杰夫·伊梅尔特的工作情况进行比较后发现：韦尔奇在管理通用电器公司的后十年中，每天把70%以上的时间用在人才甄选和人才管理上，而伊梅尔特放在这方面的时间还不到50%。伊梅尔特认为，他每天需要拿出1/5的时间去拜访客户，1/5的时间去查看业务细节。而且伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为。他曾说：“客户极为重要，有了客户才有良好的销售增长业绩。”对于以上发现，存在多种不同见解，你认为哪一种更接近客观实际情况？
A、韦尔奇侧重做人的工作，而伊梅尔特更侧重做业务工作，两人各有千秋，但参照
首席执行官的职责，韦尔奇做的更有道理一些。
B、两人都侧重做人的工作，只是韦尔奇侧重内部人——员工，伊梅尔特更侧重外部人——客户，两人殊途同归。
C、伊梅尔特现在所面对的企业内外部环境与韦尔奇在通用电器公司后十年中所面对的企业内外部环境大不相同，发生了改变，所以两人的工作重点存在不同，不能简单评价。
D、两人的个性存在差异，所以不能简单评价。
5、某品牌功能性饮料进入中国市场的第一年，就付出了2亿多元人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币，至今该饮料总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场和获得市场份额所付出的费用。虽然该饮料在功能性饮料市场的份额已达到70%，然而如此巨大的投入和市场占有率却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来，同时，该饮料所得到的利润回报也不多，目前甚至低于行业内其他企业的利润率。你如何看待这一案例中所反映出的问题？
A、单位成本随着市场占有率的提高而下降需要有个过程，一段时间之后，利润率就会提高。
B、市场占有率并不总是越高越好，当市场占有率达到一定程度以后，再要求进一步提高就要付出相当大的代价，结果可能得不偿失。
C、这只是一个暂时性的问题，随着该市场的成熟，该饮料一定会从“明星”产品转变成“金牛” 产品，并获利丰厚。
D、该公司的发展战略没有错，但执行的过程中出现了问题，需要加强内部员工的管理。
6、于总经理是国内一家著名食品企业的负责人，该企业有2000多名员工。2002年为了实现企业的信息化，于总经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的22名成员，使其成为自己企业中的一个部门——网络系统与信息部。半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，于总经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于总经理为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失。你认为这一问题应该如何处理？
A、一方面与网络系统与信息部员工加强交流，增加其对公司文化的认同，另一方面在取消不准留长发的规定同时，重申企业纪律的严肃性。
B、一方面对网络系统与信息部员工进行培训教育，增加其对公司文化的认同，另一方面考虑他们的工作特点，对他们取消纪律要求。
C、考虑网络系统与信息部员工的工作特点和公司现实情况，通过提高薪水来换取他们遵守企业统一的严格的管理。
D、进行冷处理，时间会使人们习惯以前所不能习惯的一切。有时“无为而治”是管理的最高境界，最有效的办法。
7、决策具有多种分类，其中一种是分为：程序性决策和非程序性决策。下列哪种情况属于非程序性决策？
A． 餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾客的衣服上，顾客非常恼火，要求赔偿，经理就从餐厅的开支中指出一笔钱作为顾客的洗衣费。
B． 一位消费者因家俱产品质量问题向家俱厂提出索赔，家俱厂需要决定是否同意赔偿。
C． 随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部制。
D． 企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道。
8、一个经营酒店的日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国化工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。” 这一事例说明：
A企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。 B成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。 C企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。 D这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。
9、事业部制组织结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 在采用事业部制组织结构的企业中，经授权，各事业部经理拥有很大的权力。但一般来说，公司最高层不会下放以下哪种权力给各事业部经理？
A、事业部业务领域开拓的决策权； B、事业部资金利润的分配权； C、事业部副经理的任命权。 D、A+B+C
10、MBA学员甄诚在请教某大型企业北京市社科赛斯MBA培训中心CEO管理员工的秘诀时，该CEO说：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这种说法，不同的强化方式各应采取何种沟通方式？
A、正强化宜采取书面沟通方式，负强化宜采取口头沟通方式。
B、正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式。 C、正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式。 D、正强化宜采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式
11、目前管理者们普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度，知识员工不好管理。请问，这一问题如果从知识员工方面来寻找原因的话，以下哪一条叙述不符合实际情况？ A、他们追求超高额的薪金和待遇，常常感到怀才不遇，认为自身价值没有得到认可和回报，怨天尤人。
B、他们很在意自身的发展，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们可能很快就失去归属感。
C、他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效，并适得其反。
D、与蓝领员工相比，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。
12、1990年，邯郸钢铁公司与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。从1991年开始，该厂开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的——目标成本管理。本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润；为了把成本指标落实到实处，公司将1万多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到有关科室、工段、班组和员工个人，层层签订承包协议，使每个员工的工作都与市场挂钩，真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。请问，邯钢推行的目标成本管理是建立在哪种人性假设基础上的？ 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 D、 复杂人假设
13、根据赫茨伯格的双因素理论，奖金应该属于： A、保健因素 B、激励因素
C、既是保健因素也是激励因素 D、既不是保健因素也不是激励因素
14、从决策主体来看，组织的决策可以分为个体决策与群体决策。有一项研究结果表明，尽管企业一把手都表面提倡群体决策，但实际许多人内心深处都倾向于采用个体决策。而实践证明，个体决策与群体决策相比也确有优点。请问以下哪一条是个体决策的优点？
A、个体通常能得出更高质量的决策； B、个体做出的决策风险更小；
C、个体做出的决策更易于被有关人员接受； D、个体决策往往更可行。
15、外资企业在薪金发放时，很早就采用了“红包制”，即不允许员工之间相互打听工资水平。目前这一做法被国内企业所接受和认同，特别是在民营企业中，被逐渐采用。请问，这一做法的采取与哪一管理激励理论有关？ A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论
D、薪酬管理理论
16、某电机生产厂家生产的一种HJ型号电机，每台的成本为4300元，其中劳动力与