D、对于领导者来说，不需要专业技能，管理技能是其价值的体现。
39、所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；② 董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督，如此等等。这些措施是： A.①事前控制，②同步控制，③、④事后控制 B.均为事后控制。 C.均为事前控制。
D.①、②事前控制，③、④事后控制。
40、国内某电视机生产企业，通过并购同行业企业使自身规模不断扩大，几年间，该企业的市场占有率也由2%迅速增长为18%。下面是1993年该企业在MDJ市并购一家当地电视机厂后，经整合所得到的经营情况。
年份 彩电产量（万台） 销售收入（亿元） 利税（万元） 其中利润（万元） 1993 7.63 1.35 2503 1825 1994 19.90 2.52 3226 2106 1995 35.03 4.20 2491 1601 1996 60.02 3.72 3339 1457 合计 122.58 11.79 11559 6987
就这一并购个案而言，你同意以下哪一说法？ A、该企业面临行业环境或内部管理不利的局面。 B、该企业良好发展态势源于环境的机遇。
C、该企业管理实力非常雄厚，应该进一步扩张。 D、该企业具有很强的并购整合能力。
三、案例题（共30分）
案例1：滴出传统中药的活力（每小题2分，共10分）
一般而言，西药的毛利率不超过20%，传统中成药的毛利率不超过40%。但是在去年，天津TSL制药股份公司的毛利率竟达到78%，位居医药板块榜首。尽管受到“非典”疫情的严重影响，TSL仍然向股东承诺完成年初制订的、净利润达1.4亿元人民币的经营计划。与去年1.1亿利润额相比，将达到27%的增长。 TSL的2,400名员工平均年龄26岁，中高层管理人员基本上都是中外知名商学院毕业的工商管理硕士（MBA）。36岁的总经理李文本人也是英国排名第二的阿斯顿商学院毕业的MBA。
在TSL的提取楼监控室里，可以看到全部生产过程中的48个现场监控点。李文指着监视器里长25米、高3米的滴丸机，说：“去年TSL牌复方丹参滴丸的10个亿就是它滴出来的，目前我们只用了它产能的1/3.”这是TSL自行研发的、全球规模最大的全自动滴丸生产线。靠这台机器，TSL已经成为全球最大的滴丸生产基地。“你看到的是第三代，”李文说，“第四代正在研制中，它将实现数据的在线采集和在线控制。到那个时候，我们所有的车间里几乎都看不到人。”
滴制法制丸最早始于1933年丹麦药厂制备的维生素A、D丸。我国始于1958年。1977年《中国药典》第一次收载滴丸剂型。9年前，在一间破旧平房内，军人出身的TSL董事长闫希军和他的同伴们研制出中国第一台手工滴丸机，成为国内唯一一家掌
握滴丸制剂技术的企业。滴丸是采用固体分散技术制备的，通过舌下含服，中药有效成分通过黏膜上的表面细胞吸收，不经过肝脏而直接进入血液循环系统。“和打针的效果差不多，起效非常快。”李文说。同传统的“丸散膏丹”相比，滴丸中的化学成分基本清楚，是最易于为国际市场接受的剂型。这种制剂技术在复方丹参滴丸上得到淋漓尽致的发挥，成为TSL的核心优势。
去年，零售价为人民币16.2元的TSL牌复方丹参滴丸销售了10个亿，占到公司主营业务收入的83%，“相当于60岁以上的老人，人手一瓶，”李文说，“我们带热了复方丹参这个概念。”过去，广州一家药厂生产的复方丹参片仅有几千万元的销售额，现在已经做到了2个亿。申银万国证券公司的分析师罗鶄认为：“复方丹参片有20亿的销售规模，复方丹参滴丸将以滴丸剂型的优势抢占复方丹参片的一部分市场份额。” 中药要想走向国际市场，遵循国际标准是必须要跨出的一个门槛。TSL的步伐走在了人们想象力的前头。在种植和质量管理方面，TSL分别遵循国际认可的中草药种植规范标准（GAP）和药品生产质量管理规范（GMP）。在提取方面，TSL自己制订了严格的中药提取规范（GEP）。“我们的标准全部高于国家标准和行业标准。”李文说，“除了医药行业的标准之外，所有制造型企业的国际标准我们全都有了：ISO9000、ISO14000和ISO18000。这在国内来说，还是第一家。”
这个第一的背后，是TSL的管理成本和营业成本高出同类企业许多，而且“我们的主要设备全部是自己研发的”。李文说。但是这些并没有把TSL的净利润率拉得很低。事实上，TSL去年的净利润率达到12.6%，在上市公司的医药板块里排名第二，仅次于吉林敖东药业集团。保持9年的高速增长，TSL到底是怎么做的呢？李文知道这个答案。
“通过增加技术含量来提高利润是我们的一个办法”，李文说。一般的中成药企业从药材市场分散采购。TSL则是纵向一体化的典型代表，从种植、提取到包装，TSL的业务覆盖整个产业链。“我们把整个产业链中超过行业平均水平以上的利润累计到最后，汇集到上市公司的利润池里。体现出较高的毛利润。”比如，TSL在陕西商洛建立6,000多亩的丹参药源基地，通过对种植品种进行生物技术改良，种植丹参的丹参素含量是普通丹参的两倍。但是种植基地供给TSL的价格却低于市面上一般的药材。这部分种植利润就转移到最后的成品中。“通过产业链内部的各个环节运用现代技术进行增值管理，可以产生分散采购企业所不具有的聚合利润。”李文说，“至少在复方丹参滴丸这个产品上，我们的成本比别人低得多。”
但是这些还远远不够，为了让TSL走得更远，李文在小小的滴丸中加进了丰田、戴尔和IBM的管理思想。这在国内中药企业中也是第一家。
“我们在内部管理上，推行的是IBM式项目管理，”李文说。在TSL，技术部、生产部和质量部一起办公。以前这三个部门是三个牌子，“技术制约生产，生产埋怨技术，质量监控两者，”结果就是“互相打”。“现在干脆做一个牌子，”李文指着牌子说：“有个规定，所有的争议，在没有解决之前，不能出这个门。”李文通过项目团队的工作方式，跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。每年，TSL立项的项目有100多个，包括薪酬管理、工艺改进、成本控制、投资者关系管理，其中一半以上是员工自下而上提出的。去年，李文被国际项目管理协会评为A级项目管理大师，在中国目前只有4个人有这项荣誉。
工艺改进也是一种节约成本的好办法。比如原来TSL采用手工灌装，占地面积很大，而且在人工数粒过程中很容易产生失误，导致很多投诉和退货。现在，TSL已经改用自己研制的全自动机器灌装。“我们通过成百上千个细小的环节减少浪费，积少成多，达到对企业利润的贡献。”李文说：“我们不是按照目标成本来把利润分解到各个
环节，而是采用丰田公司的全员全过程减少浪费的思想，从每个人、每个岗位、每个操作动作和流程上面寻找减少成本的地方，提倡一种个人价值观，让员工发自内心地想证明：企业不仅是用我的两只手，还在用我的智慧。”
在TSL的9年历程中，前5年只有复方丹参滴丸这一个产品。虽然TSL一直在寻找上亿元的后续品种，而且，这种努力一直没有被投资者心领神会。不过，TSL的目光已经落在了在福州漫山遍野生长的两味中药材上：土荆芥和水团花。这是荆花胃康胶丸的主要成份。
“在当地，这两种植物像草一样长得到处都是，每公斤只卖8角人民币。”李文说。去年，TSL斥资人民币1,000万元从福建中特制药公司收购了荆花胃康胶丸。“卖给我们之后，这个工厂就关门了，”李文说，“因为他们怎么做都赚不了这么多钱。”
在中国医药市场，治疗消化道疾病的药物大约占16%的市场份额，其中，治疗消化道溃疡的药物占消化系统用药的70%，有约上百亿元的市场规模，“是个大品种药物，”李文说，“大品种意味着大竞争。”在荆花胃康胶丸的竞争对手中，有英国阿斯利康公司的洛塞克、西安杨森的吗叮啉和吉林修正药业的斯达舒胶囊。这3种药物去年在中国市场的销售额均在人民币5亿元以上。其中，洛塞克是第一个全球销售额突破60亿美元的药物。斯达舒去年的销售额也达到人民币7亿元。
非处方药物（OTC）荆花胃康胶丸的零售价在人民币28元左右，已经进入医保目录。和西药相比，荆花胃康胶丸的价格是中等价位，但是和中药相比就算高了。“上市第一、二年我们就可以做到一个亿，”李文说：“而且毛利率不低于复方丹参滴丸。”目前荆花胃康胶丸已批量上市，“我们有很强的临床数据证明，这个药对幽门杆菌引起的、难以根治的胃炎和消化道溃疡有非常好的疗效。”虽然去年，141%的销售增长被追加生产投入、广告费用的增长相抵消，未达到盈亏平衡。但李文相信，荆花胃康胶丸将在未来3到5年内走完复方丹参滴丸过去9年的成长之路，成为继复方丹参滴丸的下一个10亿元产品，“别人做不到，但是我们能够做到。”李文说。
今年上半年，TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司，借助该公司的1万多家中药店和诊所，TSL可以很快进入欧洲市场。在韩国，复方丹参滴丸正在进行临床试验，通过临床试验之后很有可能将打入韩国市场。在全球，TSL的复方丹参滴丸已经在6个国家，包括俄罗斯、阿联酋等，拿到了处方药的许可。在美国市场，TSL打算暂时回避主流的处方药市场，因为这个市场“是美国政府来买单的”。“不要硬碰硬，”李文说，“我们正在美国寻找销售网络比较广泛的合作伙伴，以食品补充剂的身份进入美国超市。现在，我们已经有几十万美元的销售额了。”
根据案例所提供的情况，回答以下问题： 41、按照战略专家迈克尔·波特的五种竞争力理论，TSL公司与生产复方丹参片企业之间是什么关系？
A、TSL公司是生产复方丹参片企业的替代品生产厂家； B、生产复方丹参片企业是TSL公司的替代品生产厂家； C、TSL公司是生产复方丹参片企业的潜在竞争对手； D、两者没有关系；
42、TSL公司推行了IBM式项目管理，请问，与项目管理相匹配的组织结构形式是什么？
A、网络制
B、事业部制 C、职能制 D、矩阵制
43、如果借用波士顿矩阵分析方法，从上文介绍可以看出，荆花胃康胶丸属于哪种产品？
A、金牛产品 B、明星产品 C、幼童产品 D、瘦狗产品
44、TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司，这属于： A、前向一体化 B、后向一体化 C、横向并购 D、混合并购
45、你认为TSL公司下一步首先该做什么？
A、努力寻找、开发新产品，构建新的经济增长点； B、尽快推出第四代全自动滴丸生产线； C、将公司建成学习型组织；
D、整合荷兰神州医药公司，将复方丹参滴丸尽快导入欧洲市场；
案例2： 黄氏建设发展股份有限公司
8月3日上午，黄氏建设发展股份有限公司（黄氏股份）每月第一个星期一召开的例会正在进行，会议室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大部分的时间里，董事长兼总经理黄荣华都在他的办公室里没完没了地打电话，参加会议的都是各部门的头头，主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况，一边不时焦急地向隔壁张望，对于经理们提出的一些问题他总是说，等黄总过来再说。终于，黄总挂上了电话走了过来，会议的气氛顿时变得热烈起来，经理们纷纷抢着向黄总汇报情况，当然也免不了提一些要求，虽然都是内部的一些小事，但也只有总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一条经验。黄总拍板的速度是高效率的，往往能够对汇报和要求当场做出批示。
会议到了总结阶段，黄总在表示了对今年的经营情况的担忧以后，对公司几个部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故中，所表现出的推诿扯皮表示气愤，因为这已经不是第一次了，而且客户还闹到了电梯的生产厂家。在座的几位经理依次谈了各自的看法，问题还是老问题，都觉得责任不应该由自己承担，因此，烂摊子不应该由自己来接。最后，还是黄总决定，先不问谁的责任，由维修保养部门先解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务，即就电梯业务部门的组织设计拿出意见，这可以说是一种老生常谈的做法了，每次在遇到这样的协调问题时，黄总都会提出进行组织改革，不知是真想这样，还是仅仅说给那几位经理听的。实际上，公司的组织机构虽然一直在动，但电梯的几个部门却基本没动。
一、 公司背景
黄氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司，自然人股东包括董事长兼总经理黄荣华和他的三个亲戚，法人股东包括电梯联营工程公司（联营公司）、（西班牙独资）中菱电梯工程公司（中菱公司）、西联房地产公司（西联房地产）。但是实际上，整个股份公司的股份都为黄总一人所有，而且，早在股份公司获批准之前，其前身联营公司、中菱公司和西联房地产在内部就已经是一个整体，只不过在财务上单独核算罢了。
黄总原是当地火柴厂的一名普通的电工，20世纪80年代中期他初次接触电梯的维修和安装，1986年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部，此后，与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯生产企业建立联系，1992年挂靠市民政局成立电梯联营公司，成为当时该电梯生产厂家在这个省惟一的代理商，此后三年，黄总的事业获得较大的发展，1993年联营公司利润达到120万元，1994年利润达到200万元，但1995年回落到130万元，期间由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务，加之一些其它因素，1995年8月黄总决定将公司全部迁到省会，在此之前，黄总以58万美元在省高新技术开发区注册了一家西班牙独资的中菱电梯工程公司，主营业务和联营公司相同，如此，联营公司和中菱公司就成了“两块牌子，一个公司”，直到黄氏股份的成立。
黄氏股份的主营业务是某品牌电梯的销售和安装，开利空调销售及建材等。1997年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的83%，利润占90%以上。空调销售除1995年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，电梯业务对公司非常重要，公司近200名员工中有一多半是电梯业务部门的。从业务流程上看，销售是业务流程的开始，销售人员和客户签订代理销售合同时，要尽量同时与客户签订安装合同，虽然这各行为被生产厂家称为“拦截合同”而严令禁止，但如果让客户与生产厂家签了安装合同，再等生产厂家来分配安装任务的话，黄氏股份的安装业务量至少要比目前减少一半以上，而客户通常是分不清和谁签的安装合同，所以“拦截合同”这种事在生产厂家的代理商中还是比较普遍的。但是这种事不能让生产厂家知道。 电梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作，其中维修保养服务更是这样。例如，一台电梯通常只需3~4人即可安装，而维修保养工作可以1人兼数台。只要掌握了相当的技术，2~3人就可以开一家公司。因而省内这样的小公司很多，但黄氏股份规模最大，仅4人的安装队就有20支。所以，黄总经常挂在嘴边的一句话就是，“我们是大公司”。 二、 组织机构
黄氏建设发展股份有限公司组织结构图见图1。
图1 公司的组织结构图
黄氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司的部门，人员基本未变。企管部的前身为总经办，1996年8月从总经办独立出来，主管所有的内部制度的建立和实施；财务部主管财务核算和管理，同时与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位，并且对各岗位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中，管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候，为了安排原中菱公司和联营公司两个副总，设立了市场部和工程质量管理部，但由于直接干扰二级公司的经营，矛盾太多，不久就撤销了。电梯维保公司的人员以前都是电梯安装公司的，这些人技术较好，来公司的时间普遍较长，而电梯安装公司的郑经理由于搞管理出身，并不懂技术，为此技术方面