（3）培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队
“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工之间的团队协作和对提高合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（ ）华为SWOT分析： 一、S分析
核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现在：
1．业务排名
美国市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为2011年在全球移动网络设备市场上排名第二，排名第一的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信。
2．技术实力
华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV、4GLTE等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所。
3．成本优势
华为庞大的研发队伍。定制化能力强，就必须要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4．优质服务
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对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
5．领导优秀
华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
二、W分析
华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面： 1．领导个人色彩浓烈
这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。
2．财力相对较弱
相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。
3．历史影响
.由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。
4．低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象 三、O分析
(GAI)通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国4G市场商机无限，由于全球4G市场发展刚刚开始，而华为的优势在于WCDMA。现在全球4G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华
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为大力发展4G终端非常有利。
四、T分析
华为目前面临的几大威胁有以下几个方面： 1．同跨国公司的竞争也越来越激烈
与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
2． 移动业务资费降低
要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。
3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险
金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。
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4．国内电信市场的开放
国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。 （3）华为发展过程中的不利之处
这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。如下图所示
华为近五年财务概要
2007
人民币百万元 2011年(usd million) 2011年 2010年 2009年 2008年
年
销售收入 32,396 203,929 182,548 146,607 123,080 92,155 营业利润 2,952 18,582 30,676 22,241 17,076 9,270 经营利润率 9.10% 9.10% 16.80% 15.20% 13.90% 10.10% 净利润 1,850 11,647 24,716 19,001 7,891 12,641 经营活动现金 2,832 17,826 31,555 24,188 4,561 5,197 现金与短期投资 9,904 62,324 55,458 38,214 24,133 19,023 运营资本 9,004 60,899 43,286 25,921 28,228 总资产 30,705 193,283 178,984 148,968 119,286 89,562 总借款 3,229 20,327 12,959 16,115 17,148 5,700 所有者权益 10,521 66,228 69,400 52,741 37,886 36,639 资产负债率 65.70% 65.70% 61.20% 64.60% 68.20% 59.10%
美元金额折算采用2011年12月31日汇率，即一美元兑6.2949元人民币
华为进五年财务概要资产负债率所有者权益总借款总资产运营资本现金与短期投资经营活动现金净利润经营利润率营业利润 销售收入9 2007年2008年2009年2010年2011年2011年(usd million)050,000100,00150,00200,00250,00华为近五年财务统计情况
从上表披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96美元，仅增长9.1%（过去十年华为的年均增长率为20%－30%）；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了。 回顾过去20年的历史，华为的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速。利润下降是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本 。
这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。
回望过去，全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。 电信业在这十年间不断地产生新的用户，推动信息革命，制造各种新的应用需求，但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。
另一方面，3G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。随着经营和竞争压力上升，中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为，这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。
华为PESTEL分析及其改进措施 P
1、中国政府的国际战略相对于发达国家仍处于落后状态； 2、站旅行投资的新领域进入门槛高；
3、国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和鼓励手段； 4、在海外拓宽资本渠道上国家之低昂的境外融资审批与推进政策在国有公司与民营公司间的支持度有差距。
尽快按照跨国公司要求完善公司内部治理结构；
适当地回收股权避免资本市场的投机机构依靠多种手段控制华为正常股价、左右华为在资本市场的形象。
E
1、不透明的股权结构将是华为在国际市场的信用下降；
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