2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批也推进政策，在国有公司与民营公司间获得的支持度有差距；
3、过分分散的股权将成为华为上市后最大的隐患。 必须在稳定的发展主业的同时，寻求多远化发展；
中国公司在海外的御座基本上还是凭借低价战略和各自的为站的方式； 东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网、这对华为是一次重要的机遇。
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狼性文化：频繁的加班、出差，给员工的身心造成极大地伤害内部文化过于强硬、人性化不足，家长作风严重等。
加强文化假设，关注员工诉求，从高度的中央集权走向分权制衡。 T
1、实施“走出去”战略不可避免要面对各种专利技术和知识产权的纠纷，在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠；
2、现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用，只能优势被弱化。
强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的提升到国际化水平； 将华为的战略型人才有效地结合，以致成立华为战略中心。 E
1、国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序；
2、随着中国全面加入WTO，国外同类产品价格下降，全球电信设备巨头的涌现，必将为华为的海外3G以及LTE战略形成威胁；
3、购货方信用不断下降，拖欠贷款日趋严重极大设备制造商被拖欠的贷款平均在30到50亿元人民币。
对新产品采取差异化策略，加强新技术和新产品的更新换代，尽快上升到以技术竞争的高度；
以现金流压成本，实施买放贷款，当场不收钱就不签合同，或把贷款责任押给买方，依靠华为整体实力引入第三方贷款，并成立制度化的追款小组等。
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1、国际对电信公司“走出去”缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持； 2、我国在知识产权使用，保护及对国内公司的法律支持上缺少系统的规则； 3、决策部门尚无有效手段规定法规来制定相关法律法规来制定市场的恶性价格战。
公司对知识产权的界定与国家参与的知识产权政策必须同步，否则，单一公司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍；
必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国买设备向产业渗透和本土化经营转变。
经过了peseel分析后就会发现华为更大的的挑战或者来自于四方面： 一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言，华为正在面临“宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。尤其是华为因为没有上市，故而其融资渠道更是比较少。
二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。华为员工说，在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。
三是华为的股权分散，其中最大的股东是任正非，也只有其中的1.42%。如果谋求上市，短期内可以获得大量现金。但是无异于饮鸩止渴，除非企业内的员工形成合力，否则一旦上市，就会被资本绑架。影响企业的发展，以及长期的稳定。
四是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。
华为企业文化建设的改进措施
华为文化存在着许多诸如：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变， 所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。 （1）设立首席员工健康与安全官
从2008年下半年开始，华为员工发现，会不时收到副总裁纪平的邮件，她在
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邮件里提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康。纪平之前是华为的CFO，她现在新增头衔是“首席员工健康与安全官”。2008年首次设立首席员工健康与安全官，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。设置首席员工健康与安全官，显示了在经历了员工猝死、自杀、飞机失事后，华为逐渐从“狼性”企业文化转向更多的“温情”。华为是国内第一家设立首席员工健康与安全官的企业，这也可以看作是中国企业的企业文化发展中的突破。 （2） 择接班人遴选
早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷 厉风行的军人性格和军事化的作风。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。任正非掌权的华为发展的越来越好，同时他的年纪也越来越大，接班人的选择就成为了一个绕不过去的问题。在华为的文化中忧患意识很好的得到了体现 为保持华为旗帜鲜明的企业文化，同时保持华为发展的可持续性。华为的员工们创造了EMT制度。
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图3公司未来组织架构
从华为新公布的组织架构来看，高调亮相的公司董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，而这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。EMT是华为“独创”的一种组织结构，也是华为的“最高权力机关”，开始于2005年。虽然董事会也一直存在，但决策权基本由EMT掌握，EMT采取轮值主席的方式，形成一个集体议事机构。
（3）华为注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员
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工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。所以需要慢慢的释放巨大的压力，可以增加一些集体活动，来释放员工的压力。
（4）建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以 在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
（5）企业文化应具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。
四、华为企业文化建设的启示
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑 企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节 人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝 聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文 化“生生不息”。
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