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2.3.2 康宝莱公司组织结构
康宝莱中国公司2005年9月20日开设了中国第一家专营店，至今在全国各大主要城市开设了超过80家的分公司，行政员工上千人，销售员工超过二十万。
康宝莱公司在保健食品领哉是全球最大的直销公司，在中国2005年至2008年的市场份额也一直在迅速成长，中国分公司是直接向亚太区汇报。康宝莱中国公司除财务部是直接向美国总部汇报，其他各职能部门均直接向总裁汇报，中国公司超过90%以上的的中、高层领导团队各成员分别来自于各世界知名直销公司，拥于丰富的直销管理经验。总裁主要是提供行政上的支持和各部门工作的协调。另外，康宝莱公司在中国苏州工业园区内投资3750万美元建立了除美国本土以外唯一的生产基地，除供应国内市场需要外，绝大多数远销世界各地，使康宝莱公司成为中国移动通信行业最大的外商，各分公司直接由康宝莱公司总部相应部门直接管理。
这种管理方式是目前外资直销公司在中国的主要管理方式，所有的权利都集中在总部，各分公司的权务有限，这种方式既有优点也有缺点，优点在于能够有效保证各个部门内部全球政策的统一性，便于中国公司各业务部门与亚太区乃至全球总部上级部门之间联系沟通。但缺点也是很明显的，康宝莱中国各分公司在许多工作的开展和人员的调配方面都必须依靠总部，信息传递周
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期长，由于总部对中国市场的具体情况并不了解，往往导致依照总部设置模式无法满足中国市场的需求，直接影响康宝莱中国公司客户的满意度。从以上分析可以看出，康宝莱中国公司现有的组织结构已经不能很好满足
2.3.3 康宝莱公司经营状况 第一季度全球市场业绩统计 美洲市场
美洲市场占据康宝莱全球销量的49.2%，一季度净营业额达到2.241亿美元，相对2005年同期上升了59.4%，除去汇率变动，净营业额增加了51.6%。相对于2005年，这些强劲的市场表现来源于公司最大市场墨西哥，上升123.2%；巴西，上升51.8%；美国，上升21.5%。截止2006年3月31日，这些地区的经销商比2005年上升了41.3%。 欧洲市场
欧洲市场占据康宝莱全球销量的31.0%，一季度净营业额达到1.415亿美元，相对2005年同期下降了2.2%，除去汇率变动，净营业额增加了5.5%。在德国和荷兰这两个最重要的市场，净营业额分别下降了20.8 %和10.8%。这些影响为其他主要市场所弥补，相对于2005年同期，法国上升29.6%，葡萄牙上升25.9%，南非上升18.6%，西班牙上升10.8%，意大利上升8.0%。截止2006年3月31日，这些地区的业务总监比2005年上升了1.1%。
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亚太市场(不包括日本)
不包括日本的亚太市场，占据康宝莱全球销量的14.9%，一季度净营业额达到6800万美元，相对2005年同期上升了13.3%，除去汇率变动，净营业额增加了13.6%。业绩新增主要来自于马来西亚和中国，其他主要增量市场如韩国上升了35.4%，泰国上升了26.6%，这些增幅主要被台湾地区业绩下降了14.7%所抵减。截止3月31日，这些地区的经销商人数与2005年相比，上升了14.4%。 日本市场
日本市场占据了康宝莱全球销量的4.9%，一季度净营业额达到2220万美元，相对2005年同期下降了17.3%，除去汇率变动，净营业额下降了7.4%。截止3月31日，日本地区的业务督导与2005年相比，下降了0.8%。
这些数据到了2008年已发生巨大变化，至2008年康宝莱中国已成为康宝莱国际业绩排名第三名，根据康宝莱公司公布的第一、第二季度业绩报告，报告显示，康宝莱2008年第一季度营业收入为6.044亿美元，与2007年同期相比增长18.9%。2008年第二季度营业收入为6.397亿美元，与2007年同期相比增长20.6%，2008年上半年全球收入达12.44亿美元，于2007年的10.38亿美元相比，增幅高达19.8%。
2008年上半年，康宝莱交出了一份让人满意的答卷，全球各大市场几乎都呈上升趋势。中国与委内瑞拉两个市场的增幅最为
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迅猛，第一季度中国市场的增幅为111.5%，第二季度增幅为125.8%。除了高速增长之外，经销商数量也稳步提升，此外康宝莱在国内新增4个直销区域，分别是:广东、山东、浙江以及贵州。据调查显示，四地区受此利好消息，市场开拓情况十分良好。
第三章、康宝莱（中国）公司人力资源战略
企业处在一种竞争的环境当中，它们可以借助许多资源同其他企业进行竞争。这些资源包括物力资源、组织资源以及人力资源。在这三类资源中有两类资源（组织资源和人力资源）都与人力资源管理直接相关，因此有效的人力资源管理对于企业战略目标的实现是至关重要的。 3.1 康宝莱公司中国发展战略
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3.1.1康宝莱中国公司发展战略
2003年初，康宝莱中国公司基于对当时企业外部环境的分析，结合公司内部的实际情况，确定未来十年的企业战略目标如下： 1.成为中国直销领域的领导者并不断保持增长； 2.成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴。 3.成为最佳雇主；
上述战略目标的形成系统地解答了“我们将在哪里进行竞争”、“如何进行竞争”以及“依靠什么进行竞争”三个方面的问题，构成一个完整的战略体系。作为康宝莱中国公司战略小组的核心成员，人力资源高层管理正是通过“依靠什么进行竞争”这一问题积极参与到公司战略决策中，使高层管理者在充分认识公司人力资源能力现状的基础上，选择最适合公司发展的战略目标，并认真思考企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。
战略形成后，如何把它付诸到企业的日常工作中--即战略执行，就成为至关重要的环节。战略执行的有效性与否是企业最终实现其战略目标的关键。由于任何战略需要有能力的人来执行它，而每一种战略所需的员工类型却是不同的，因此分析企业所追求的战略对人力资源特定的需求及人力资源管理现状是形成人力资源战略并据以实施人力资源管理的重要前提。 3.1.2 公司战略对人力资源的需求