南昌大学共青学院毕业设计（论文） 第3章 华润万家在南昌发展的SWOT分析
才能有效地总结过去、把握现在、规划未来，立于不败之地。
我一直都认为南昌的零售市场是一个强而有力的竞争市场，对于要在这个长久发展下去，且希望发展得越来越好的华润万家来说，它要面临的威胁主要是来至哪几方的呢？就华润万家在南昌的发展而言，要面对的威胁有两个方面，既有外部的也有内部的，也就是既存在国际零售业对华润的威胁，又存在国内的零售企业对它的威胁。现在就这两方面进行简单的分析。 3.4.1 面对国外企业的竞争压力
根据近几年的全球TOP50零售商排行榜榜单显示，前四强依次是美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙以及英国的乐购。而恰恰正好的是，这全球四大零售企业在南昌都有自己的门店。华润万家在面对四个如此强劲的对手，感受到竞争压力是理所应当的。
就以沃尔玛为例，作为家喻户晓的知名企业，头戴全球第一的光环，能够进入沃尔玛工作就是许多零售行业的年轻人的理想，而沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。华润万家是一个国有企业，是中国零售业的领头羊；而沃尔玛是全球零售业的老大，在全球27个国家开设了超过10,000家商场。在管理经营方面，管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。在人才培训方面，沃尔玛看重培训体系健全化。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面。不说超越这个词，在中国又有多少企业能做到和沃尔玛一样的培训体系呢？商场如战场，国外企业的优势就是我们的威胁。沃尔玛在南昌的有效竞争力越强，也就意味着华润万家在南昌的发展阻力越大。 3.4.2 面对国内企业的排挤
在南昌的零售市场上，国内零售企业争夺市场份额的竞争也是相当激烈的。一方面，如浙江杭州联华、江西绿滋肴等国内企业比华润早一步筹得先机，已确定好企业自身定位，并拥有一批相对忠实的消费群体。另一方面，伴随着这两年
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南昌大学共青学院毕业设计（论文） 第3章 华润万家在南昌发展的SWOT分析
江西零售市场形势的连续低走，居民消费力度的一径下降，而当地的采购成本、房地产租金、劳动力成本上升，导致各企业利润空间不断被压缩，甚至有的企业已经出现亏损的情况。
面对这么一种竞争状况，那些仍然想在南昌零售市场留战的企业，抱着孤注一掷的决心，也就只能与同市场环境下的其他零售企业相互竞争，去排挤那些刚刚成立不久，根基不稳的零售企业了。这就是市场环境下的进化论规则，适者生存，不适应的最终就要被市场所淘汰，因此华润万家在面对这样一个国内竞争环境也必须有一个健全的应对策略。
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南昌大学共青学院毕业设计（论文） 第4章 南昌华润万家发展策略的具体措施
第4章 南昌华润万家发展策略的具体措施
通过第三章节对华润万家在南昌发展的SWOT分析，我们对华润万家当下发展存在的优势、劣势、机会以及威胁进行了整合分析。扬长避短，是动物的天性；适者生存，是市场环境下进化论的规则。如何在现有的机会中，将华润万家自身的优势发挥到最大；如何在规避行业劣势和威胁的同时，提升华润万家的品牌影响力及市场竞争力。以上述要求为前提，我认为华润万家在南昌的发展可以采取以下相应的战略措施。
4.1 优势机会战略
在我看来，一个能够持续发展的企业，必定是一个有着强悍的市场竞争力的企业。而市场竞争力最主要表现在，于合适的机遇下，将自我的优势最大限度的发挥出来，顺着藤，明确自身定位以及今后的发展方向，并为今后的发展做一个长远的规划。这就是我们的SO战略。
对于南昌华润万家来说，它的战略起头动作做得相当到位。华润在初进南昌市场时，采用柔和并且坚定的方式。先是利用媒体进行大范围宣传工作，让当地人们知道本地即将要进驻一家大品牌的零售企业；下一步针对地处中心地段的洪客隆门店召开大规模的换牌升级工作，以此来将本企业入驻的信息进一步广而告之；华润万家接下来的工作，并不是急于为现有的门店更换新鲜血液或者是变更营运方针。它接收了原洪客隆留下的人才团队，沿用之前的管理战略方针并吸纳了洪客隆作为江西龙头老大的品牌竞争力，在南昌要树立起一个正面、友好、向上的一个形象。
在准备工作完备的前提下，华润万家凭借着自己央企的身份属性，迅速地与南昌当地政府、房产商建立起互动联盟的关系。从而取得更大限度的政策优惠并有效地降低开业成本的几率，建立起区域发展的优势地位，从而使物流、采购成本能得到有效的减低。与外国的零售企业来说，这些都是它们所没有的优惠政策。
经过有效的分析证实，南昌的零售业还有充足的发展空间。尤其是在南昌新区的发展以及老城区的改造方面，以上都给新的商贸流通企业创造了大量机会。零售份额不仅仅是靠抢战的手段获得，开拓零售份额的手法同样奏效。南昌的中心地段虽说是人流量较为集中的地方，但是它的竞争强度同样很大，几乎每个企
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南昌大学共青学院毕业设计（论文） 第4章 南昌华润万家发展策略的具体措施
业都想在这里分一杯羹。华润作为洪客隆的新东家，在这个寸金寸土的地方已然占据了一个很好的地位，这时候我们要做的就不是痴战于一个地方。打游击的方式似乎更加适合我们的战略方针。
就如同2013年下半年的做法，华润万家分别在南昌的红谷滩以及澄湖地区开设了它的大型品牌形象店，将鸡蛋放置到其他篮子里来开拓并增加它的市场份额。同样的，我认为华润万家这时候就可以沿用这种方法，运用自身资金以为央企的优势，针对不同的地区需求，将门店覆盖到乡县地区，为当地人们提供优质的服务。南昌仍有很多的乡县地区没有这种超市业态的零售企业，那里的人们买菜去菜市场，买衣服去服装市场，买建材区建材市场......乡县地区的人口也不在少数，假若偏远的乡县也有华润的门店，这在为人们提供便利的同时，无疑不是给华润万家提升了品牌的知名度，抢占了新的市场份额。同时采用多业态协同发展的方式，针对不同消费群体的需求，挑选华润旗下的其他品牌超市逐一登陆，为南昌的消费者带来更加丰富与多元化的消费体验。而这些优点又是大多数的国内零售企业所欠缺的。
4.2 优势威胁战略
优势和威胁是一件事情对立的两个因素，是一个“不一定相生，却一定相克”的存在。通俗点说，优势和威胁这两个因素，不一定同时存在于于一个事物中，但倘若同时存在时，便起着相互抑制的作用。按照我们常规的处理方法，以其长碰其短，狭路相逢勇者胜。这种方法，造成的无谓牺牲却降低了企业的效益。这时候，我们显然可以反其道而行之，将威胁和优势结合来考虑，发扬优势，规避短板，这就是我们的ST战略。在威胁面前多想想我们的优势，就会找到一个很好的出路，面对国内外的竞争。
眼看着危机步步逼近，不作任何筹划的人，那是面对生活得过且过的人。而在清楚地知道公司今后要面对的是怎么一种威胁，却不采取任何防御措施的企业，将会是在市场规则下逐步淡出大家视线的企业。在我看来，华润万家对自己在江西的发展那是抱有深厚期望的，而南昌作为此行的第一步，尽管有重重威胁，但它也绝不会掉以轻心。
上文有提及到，华润万家于南昌发展的优势有四个方面，分别是资本的优势，品牌影响力在国内优势，销售规模的优势以及成本方面的优势，而其威胁又主要
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来自于以下两个方面，一为面对国外零售巨头感受到的威胁；二为面对国内同行体味到的排挤滋味。直面沃尔玛为首的国际零售巨头的竞争，我们缺乏的先进科学的管理理念、全面细致的管理规范、健全化的培训体系、高度发达的信息技术等，华润万家没有办法在一夕之间将所有的不足弥补上来。
在SW战略中，我们应该做的是以发挥自身优势为主体，狠抓经营，培养出适合自身经营文化的人才；狠抓质量，让顾客们买的放心，我们自己卖的更放心，树立一个良好地品牌效应；狠抓成本，利用华润在零售行业的多方面优势，在地皮、物流、商品等多个环节控制成本，更多的让利给消费者；狠抓客源，凭借完善的服务态度、优良的质量品质等，留住顾客，增加消费者的依赖感。与此同时，面对国内外双面的夹击，我们不需要与其硬碰硬争斗。对于国外威胁，我们可以投入资本，及时稳步地进行内部的整改，如学习并调整经营理念，提升改善人才培训体系等。而面对国内同行企业带来的排挤压力，华润万家则应该化压力为动力，保持积极正确的态度以对之。
4.3 劣势机会战略
人无完人，企业亦然，在当代劣势与机会共存的空间里，华润万家又该采取什么样的行动呢。机会当前，发展自身优势的同时，逐步化劣势为优势，这就是我们的WO战略。
首先让我们先行回顾一下华润万家在南昌发展的劣势，第一、人才培训管理的劣势，2011年在南昌安家的华润万家，决定继续沿用原江西洪客隆的工作人员以及管理团队。于2013年先后新开了两家华润的品牌店之后，华润万家还是缺乏管理人才的。针对这一点，华润采取的方法是从其他国内外知名企业高薪挖掘人才。这可以说是一个高效的应对方法，但却不可以作为长久之计。华润万家应向业界做得最好的沃尔玛学习，建立一个完善的员工培训体系。让就职于南昌华润万家的每一个员工对本岗位的知识掌握得全面具体。在狠抓经营的前提之下，也同时为企业的员工着想，营造一个温暖舒心的企业成长氛围，让员工对企业文化保有认同感，对企业自身抱有归属感。
第二、自有品牌的劣势，初步涉及一个新的地区，由于该地区的人们对一个新的品牌不熟知，便可能出现一种不相信、不认同、不买账这么一种劣势。想要逆转这种类型的不良状况，却并非是一朝一夕可以完成的，这是一个循序渐进的
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