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3.3.3 两化融合评估框架体系
通过评估框架体系可明确两化融合发展路径，引导企业通过两化融合实现创新发展、智能发展和绿色发展，获取和提升可持续发展的竞争能力，评估框架体系如图1所示：
企业两化融合总体评估包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分。水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新等四个主要评估方面。效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益等两个主要评估方面。
基础建设旨在通过评估两化融合基础设施和条件建设情况，衡量两化融合基本资源保障的水平与能力级别，主要评估内容包括与“财”相关的资金投入、与“人”相关的组织和规划、与“物”相关的设备设施、与“信息”相关的信息资源、与“安全”相关的信息安全等。
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单项应用旨在通过评估信息技术在企业部门级单一业务环节中的应用情况，衡量信息技术与工业技术以及企业单项业务融合的水平与能力级别，主要评估内容包括产品设计、工艺设计、生产管理、生产制造、采购管理、销售管理、财务管理、质量和计量、能源与环保、安全管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、办公管理等。
综合集成旨在通过评估企业跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况，衡量两化融合环境下企业内多业务综合集成和融合的水平与能力级别，主要评估内容包括产品设计与制造集成、管理与控制集成、产供销集成、财务与业务集成、决策支持等。
协同与创新旨在通过评估跨企业的业务协同和发展模式创新情况，衡量两化融合环境下企业间业务协同、创新和融合的水平与能力级别，主要评估内容包括产品协同创新和绿色发展、企业集团管控、产业链协同等。
竞争力旨在通过评估企业综合竞争力变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业能力提升效果，主要评估内容包括质量提升与顾客满意、业务效率、财务优化、创新能力等。
经济和社会效益旨在通过评估企业经济和社会效益水平变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业效益提升，主要评估内容包括经济效益、社会效益等。
我们将企业两化融合发展可分为四个阶段：起步建设、单项覆盖、集成提升和创新突破，可共同表征企业两化融合不断跃升的阶段特征和内涵，适用于工业领域各行各业。如图2所示。
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企业实现信息化和工业化深度融合的过程，就是不断实现上述阶段性跃升的过程。企业通过两化融合促进能力增强，实现竞争力提升，并进一步促进经济和社会效益提高，其提升作用随企业两化融合发展阶段跃升而跃进。企业所处的两化融合发展阶段及其对应评估方面的水平与能力级别，与竞争力、经济和社会效益水平相辅相成，可实现持续改进和螺旋式上升。
企业两化融合总体水平等级评定需综合水平与能力评估和效能与效益评估的结论。在总体评估体系架构稳定，上层指标基本一致的情况下，各行业对总体评估指标进行必要的取舍、细化和调整，这样既能够体现行业特点，加强对行业企业的引导性，又可以增强行业之间的可比性，以及对总体情况进行准确的判断和分析。
结合以上对行业两化融合发展水平历程、阶段和关注视角的探讨，我们还提出了两化融合发展水平评估的总体指标体系（如图3），包含指标体系一、二级指标，各行业在总体框架和思路的指导下，结合行业特点和需求设计三级细分指标。其中：
就绪度（基础）就是就绪度即工业企业两化融合基础准备程度，衡量企业两化融合基础设施和条件保障水平，包含上述基础建设的相关要素；下设四类二级指标。
成熟度（应用）即信息技术在业务环节应用的广度和深度，通过对成熟度的评估可以了解企业在信息化环境下的业务和管理水平。成熟度本身蕴含着阶段等级性，因此分解的二级指标也能够反映出信息技术在业务中应用的阶段层次。通过对我国工业两化融合现状调查，成熟度（应用）下设三类二级指标：单项应用、综合集成、协同与创新。
贡献度（绩效）即企业在信息技术应用的基础上实现的综合产出。两化融合的最终目的是提高企业的发展潜力和市场竞争力。因此，不仅要对信息化基础和应用进行评估，还应该对其最终产出进行评估。贡献度（绩效）下设三个二级指标：竞争力、经济效益和社会效益。
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鉴于以上服务模式，两化融合管理体系咨询服务计划如下：
工作任务分解（WBS） 项目阶段 工作内容 任务 阶段I：项目启动 [0.5-1天] 说明：召开项目开工会，确定双方项目资源，整体计划、项目管理机制。 项目启动&培训 项目Kick-Off Meeting >项目计划工作内容、项目召开项目启动大会 项目启动会.ppt 管理 >含PPT准备时间 主要交付物 备注/阶段人天小计 阶段II：I企业两化融合现状评估 [约3-4周] 说明：通过文件资料盘点、现场研讨等手段，评估客户的两化融合进度及所处阶段。 资料参阅和文件盘点 企业两化融合现状评估 两化融合差距分析 两化融合现状评估汇报 现场研讨 资料收集整理，文件盘点 两化融合管理体系符合性检查 撰写两化融合差距分析报告 召开两化融合现状评估汇报大会 研讨纪要 两化融合差距分析报告.doc 两化融合现状评估汇报.ppt >客户现有背景材料收集分析 阶段III：两化融合管理体系设计 [约2月] 说明：新世纪资深顾问参与，确定客户的流程&贯标服务管理策略，建设符合两化融合要求的管理体系。 两化融合服务能力管理程序设计 服务能力策划、实施、检查和改进程序设计、文件撰写和确认 两化融合数据管理流程研讨材料准备 两化融合数据管理程序文件设计 Workshop: 两化融合数据管理流程设计 两化融合数据开发利用企业两化融合管理体系设计 两化融合组织结构管理程序文件设计 手册撰写和确认 两化融合组织结构优化流程研讨材料准备 两化融合技术管理流程研讨材料准备 两化融合技术管理程序文件设计 Workshop：两化融合技术管理流程研讨 两化融合技术实现文档撰写和确认 两化融合业务流程管理程序文件设计 业务管理流程研讨材料准备 服务能力策划、实施、检查和改进程序文件 两化融合数据管理流程设计研讨.ppt 2级文件：两化融合数据开发利用手册 级文件模板 两化融合组织结构优化流程设计研讨.ppt 两化融合技术管理流程研讨.ppt 研发、问题管理流程手册 文件模板 业务管理流程研讨.ppt >每个企业两化融合管理体系过程的设计方式与分工： 1）新世纪根据调研评估基础，初始化各流程规范和三文件模板； 2）在文件研讨和评审现场，新世纪还将对参与研讨的人员就待研讨流程进行详细培训 3）新世纪主持现场文件研讨和评审，讨论该过程的流程规范文件，需客户方出具讨论意见，新世纪可介绍设计原理，方法和同行业经验； 4）客户方在新世纪的指导下修改流程规范，双方共同评审直至最终通过 5）新世纪提供文件（主要是流程的操作规范，计划，
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Workshop：业务管理流程研讨 业务管理流程文档撰写和确认 业务流程现状研讨材料准备 业务流程优化研讨材料准备 Workshop：运行维护研讨 运行维护流程文档撰写和确认 全部体系文件评审和定稿 工作规程，文档记录等）模板给客户方，客户方负责文件模板的调整，确保能够运行使用； 6）新世纪负责客户方提交的三四级文件的评审，确保合规，合理和有效。 业务管理流程手册 业务流程现状研讨.ppt 业务流程优化研讨.ppt 运行维护流程手册 >客户内部组织评审体系文件评审和定稿 两化融合管理体系文件发布版 两化融合体系发布大会PPT 文件，新世纪负责答疑，及针对评审中收集的意见对体系文件做最后的修改 两化融合体系发布 举行体系发布大会 召开体系发布大会 >体系建设阶段的成果汇报 阶段IV：两化融合体系试运行 [2~3月] 说明：通过2~3月的试运行，对新体系的执行效果和标准符合性进行验证，通过内部审核和管理评审发现不符合项并持续改进和优化 >针对员工，体系运行操作体系推广和培训 体系运行 体系试运行检查和改进 员工体系试运行推广培训 体系试运行模拟审核 模拟审核改进 员工体系推广培训材料 模拟审核报告 培训 >半天用于培训材料准备、半天实施培训 >新世纪提供改进意见
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