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作。这和报告的种类没有关系。
拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告??反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。
准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作。
《销售经理》第九章：信息沟通（下）
7．销售经理的述职
营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职
·首次述职
方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。 发生的时间：
新进人员签订聘任合同前；
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新的管理模式正式推行前； 工作性质发生变化导致岗位变动前 述职内容：
叙述工作辖区及范围； 叙述该岗位直接责任； 叙述该岗位领导责任； 叙述该岗位主要权力。 述职达成：
下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。 下级接受该岗位的待遇与报酬。
上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。 双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备案，首次述职即告完成。 ·定期述职
方式：下级向上级述职。 发生的时间：
各部经理向营销副总三个月定期述职一次； 各主管向本部经理二个月定期述职一次； 定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。 述职内容： 下级：
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根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料；
结合季度工作计划、汇报工作进度； 提出改进目前工作状况的方案；
对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议； 对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。 上级：
对下级工作状况提出质询； 回答下级的问题和建议。 述职达成：
上级对下级的工作作出评定； 上级对下级提报的建议给予答复； 下级对上级作出的评定或决策表示接受； 上级确定下级胜任该岗位工作；
人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。 ·特别述职 方式
上级向下级对修改部分的述职。 发生的时间：
岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请；
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由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定； 人员调动，岗位内部互换时；
工作性质不变的情况下需补充新的内容。 述职内容：
对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容；
由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系；
同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述； 上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。 述职的完成：
下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容；
由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即告特别述职完成。
当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源部备案，此述职不能成立，应另行安排时间，直到完成述职。
《销售经理》第九章：信息沟通（下）
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横向沟通
1．横向营销信息系统
营销运作对于企业来说，它不是一个独立的运作过程，它是按照一定的程序进行操作的。无论是对系统以外，还是系统内部本身，包括相关部门之间，都存在着一定的内在关联。他们之间按照规定和程序，各行其道，各负其责；相互服务，相互制约；统一指挥，步调一致，为了企业的共同目标而运作。
2．销售部与市场部的信息沟通
在日常工作中市场部门是与销售部门联系最密切的单位之一，市场部门提供的各项资源是销售部门完成业绩的重要保障。
市场部的工作侧重在规划面，销售部的工作侧重在执行面。销售部的职责是让消费者能买得到产品，而下一步消费者是否购买以及是否能连续购买，则是市场部的事情了。在市场部具体运作中，与销售部较密切的工作有以下几项： ·新产品的开发、上市。 ·通路规划设计。 ·销售目标制定。
·推广计划的拟订及执行。 ·年度营销计划的制订。
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