SIX SIGMA概论
讲师: 福特汽车 林财教 协理 2001.12.14 ～15摘要: 李汪明 SIX SIGMA是:
*一种清楚地说明愿景、目标……的独特标志 *一种对顾客的承诺
*一种突破性绩效水平(大幅(需有70%以上)降低产品或服务的缺点) *一种过程能力的统计衡量标尺，可以用以比较企业标竿
*一组统计工具，帮助定义、分析、改善、管制我们的过程，以使过程达成最佳状态 *通往卓越的最佳载具
*一种价值观，让顾客、股东、员工的价值达到最大
SIX SIGMA配合成套:
*以6σ愿景及顾客声音设定具体目标 *提供上路的过程及路径图
*提供方法及工具支持企业去达成与维持
*倾听顾客及过程的声音，从事改善，以保持领先 *有力的领导，使企业卓越
6σ必须以过程为基础，什么是过程? *一再出现的一组活动
*有结果的输出
*可以量化的: A.可以分好、坏归类计数，B.规格可以量测计量
成功是由顾客来判断，输出是由过程来决定
6σ的策略:
*了解顾客最需要的是什么? *减少缺点 *瞄准目标
*减少变异(偏离目标、分布太大)
顾客需要
减少缺点
增加净收入
提高顾客满意 1
提高合格率
KANO模型: 满意度 2 1 性能质量: 属性质，随着表现变化
振奋性品质: 非必备，有而且 好则惊喜；但有 可能转变为基本 品质 4: 2成熟后可能转变3 3 达成度
基本质量: 必备的，无则抱怨 不满意度
6σ的合格率是以滚式合格率来计算:
传统合格率: 未考虑重工问题，(1-制程I不良率)*(1-制程II不良率)*……*(1-制程X不良率)= 全制程良品率
首次合格率: {100-(重工数+报废数)}/ 100 重工的成本可能比新制成本还高 滚式合格率: 指各制程之首次合格率相乘之结果
当竞争对手以滚式合格率计算成本，而我们还在以传统合格率计算时，我们已落后了一大步。
f(x)=y: 我们习以为常将焦点放在y上，而6σ则是将焦点放在x(过程、输入)上 DMAIC:
Define—定义、Measure—量测、Analyze—分析、Improve—改善、Control—管制 利用D、M、A找出顾客需求及差距， 利用I、C来达成最佳化 以了解变异的来源
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6σ执行过程: y ? x1、x2、…..xN ? 关键的少数x (漏斗效应) *1.选择关键质量特性 1～4为y *2.确定绩效标准 *3.确定产品能力 *4.确定绩效目标
*5.鉴别出变异源 5～6为过程之全数x *6.筛选潜在原因
*7.发现变异数关系 7～11为筛选后之重要x *8.制定执行公差 *9.验证量测体系 *10.确定过程能力 *11.执行过程管制
6σ五阶段DMAIC及工具: (了解y、找出缺点、控制x) *MINITAB软件介绍 定义: 客户需求、CT树(关键树)、缺点
量测: 衡量标尺、过程图、因果矩阵、失效模式分析、量具R&R研究、能力研究、其它 分析: 多变量分析、假设检定、变异数分析、回归分析、其它
改善: 实验计划—全因素、ZR因素、部分因素、田口式、SHAININ法、其它 管制: 管制计划、SPC、防呆、自动管制、其它
70～80%的质量问题存在于设计(指产品、系统、制程、治具….的设计都列入)中，只靠制造永远达不到6σ。
定义阶段:
*定义问题陈述、项目范围、目标和衡量标尺
*问题陈述、目标和衡量标尺应当一致，如: 以”缺点”为议题，目标是减少”缺点”，标尺是”缺 点数”
量测阶段:
*现有的过程文件化
*定义关键的变量
*建立x、y变量的数据
*评估关键输出变量的量测系统 *建立输出基线能力
分析阶段: (鉴别重要的少数) *决定和管制高风险的输入变量 *减少过程输入变量的数量
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改善阶段:
*找出x、y的关系，进行最佳化 *利用关键的变量，实现期望的目标 *决定作业公差
管制阶段:
*减少或管制重要少数输入，并自动化 *记录和实施管制计划 *维持成果
*重新建立监控长期能力 *不断改善
何时需要DFSS? (Design For Six Sigma) 定义?量测?分析?设计?验证 *新产品/服务导入时 *过程残破或不存在
*过程已达赐能(entitlement)而仍不符顾客所需 *现有能力无法改善 *失败/失效成本太高
变异源层别: 长期过 程变异 观察到 过程变异 实际过 程变异 短期过 程变异 样件内 的变异 量测 变异 量具的 变异 作业员 的变异 线性度 再现性 校正 稳定性
*再现性: 同一作业员、同一量具、同一工件出现同一数据
*再生性: 不同作业员、不同量具，但同一工件出现同一数据
知识是力量的小测试: A.益智游戏(2个山羊、1个汽车)，B.49张牌排两次即抽中指定牌(矩阵) *能比竞争者学习更快是保持优势的原因
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量测是基石: 量测?数据?信息?知识?洞察力?智慧 *量测不好，知识相对错误
SIX SIGMA 基本理念(credo):
We don’t know what we don’t know. 我们不会知道我们不知道的。 We can’t act on what we don’t know. 对我们所不知道的，我们无法采取行动。 We won’t know until we search.
在我们探究之前，我们不会知道。
We won’t search for what we don’t question. 我们不会去探究我们所不质疑的。
We don’t question what we don’t measure. 我们不会去质疑我们所不量测的。 Hence. We just don’t know.
(因此)看来，我们就是不知道。
6σ的要求与冲击:
*以顾客观点看过程缺点，让数据说对的话 *挑战现状，发掘缺点是6σ的基本要求
*这基本要求是以突破性改善为标竿，以领先同业、满足顾客明显或暗显的需求为恒久目标， 使员工和股东得到最大的真正满足 *初期工作负荷增加，员工或明或暗抵抗 *若无强力领导，活力会逐渐消失 *若行强力领导，会引发文化变革 *文化变革会导引公司追求卓越 *6σ提供了方法或工具
6σ必须从上而下地展开与贯彻: ? 流 程 ? 向负责人介绍6σ 高级管理层、6σ盟主和黑带? 大师训练 ? 职能管理层 ? 6σ黑带 ? 6σ绿带 ? 项目团队成员 变革媒介 顾问 顾问 ? ? ? 目 的 保证高阶管理者的承诺、参与 建立领导系统与机制 ? 确立职能管理的支持 顾问 ? 建立足够的专职执行人 黑带大师 ? 发挥专职执行人的作用 黑带大师 ? 提供对黑带的项目支持 黑带 *盟主得兼职，但黑带大师及黑带宜专职
*”支持”犹如鸡不伤及本体的下蛋供人食用，而”承诺”犹如猪牺牲肉体作成火腿供人食用
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