能获得什么帮助；在使用完产品后有没有让用户留下反馈的机制等等等等。你需要把整个流程在脑中过一遍，在纸上记录下来，最后再开始着手编程，用代码还原这个设想。 有了想法，找到了目标用户，了解了行业细节，之后要做什么呢？现在可以开始创建产品了。当下最流行的说法是「精益创业」，也就是先做出未来产品最简单可行的版本，其他留待日后再添加、改进。这里要注意的是，所谓「可行的」产品，不是只有孤零零的产品功能，用户体验同样不能忽略。「做出最简单可行的版本」其实并不难，只需再过一遍你脑中预设的用户使用场景，跟用户多沟通，看看现有产品的样子，你的产品跟它们有什么不同，可以解决用户哪些急需。
在把最小可行产品推广给用户之前还需要做最后一件事情—尝试向陌生人介绍你的产品是做什么的，使用者能从中得到什么好处，这些也要简短清晰地用一句话就能表述出来。Homejoy 的这句话就是「20 美元一小时的清洁服务」。
产品最初的用户首先当然是你自己和你的合伙人拉，然后就是你们身边的人，例如父母、朋友、同事。仅有这些人当然是不够的，你需要更多的用户反馈。所以根据产品类型不同可以去不同的地方宣传，如果是开发工具可以选择类似 Hacker News 的线上社区；如果是消费类产品，尤其是一些面向长辈的产品，可以选择当地社区。
Homejoy 创立初期，因为我们的亲朋好友都不在山景城，所以一开始就遇到了瓶颈。直到有一天，Castro Street 上在举行夏日市集，那天特别潮湿闷热，我们就在人群中免费发放冰水，同时邀请他们预约我们的清洁服务。虽然当时有很多人是觉得不好意思拿了冰水还拒绝才预约的，但他们大部分最后都没有取消预约。所以我们才得到了把服务展现出去的机会。这么做转化率是有点低，但初始阶段总得做些不计付出的事。
对于这些初期开始关注产品的人需要做些什么呢？首先你要确保有让他们反馈意见的渠道，比如网站上留有电话、邮箱等信息。当然也可以主动分发问卷。但是实际上除非用户超爱/超恨你的产品，否则他们是不会回应的。所以最好的反馈渠道其实是你到线下找到他们，把他们约出来面对面聊一聊，这样你可以最确切地知道产品有哪些功能是鸡肋，又有哪些功能要添加。记住是「聊一聊」，不要弄得像做调研一样咄咄逼人，让人不自在。气氛轻松用户才会透露真实的想法。
另外建议记录用户的留存率，今天有多少新增用户，他们中有多少人第二天仍在使用，第三天，第四天，不断记录下去。最常见的时间间隔是一个月。也就是今天新增的用户，一个月后是否还在使用产品。一个好的创始人工作中很重要的一部分就是记录这些用户的反馈和对产品的评级，例如从 0-10 中选择一个数字表示你会不会向朋友推荐这个产品。这些数据就是公司发展状况的代表，创始人可以根据数据判断下一步该如何行动。 不过在收集数据时要注意到，有些反馈可能是不真实的。比如你妈妈，她可能为了鼓励你就只说产品的好话，而一些随机的用户可能只是很随意地回答问题；如果你的产品是付费的，那情况又会有所不同，此时能给出最真实反馈的就是那些付费用户，他们会主动判断思考，这个产品到底值不值得付出那么多钱。
当获得了一定数量的用户反馈后可以考虑产品下一个阶段需要拓展哪些功能了。不需要考虑得太遥远（在只有 10 个用户的时候考虑有 1 千万用户时的功能是没有意义的），你只要考虑用户到达 100 人时需要提升什么就可以了。初期有很多事情都需要亲力亲为，不要
忙着写个程序替代自己看似重复的工作。Homejoy 面试清洁人员的时候就是先电话面试，再现场面试，最后还有个清洁测试。这样一轮走下来，面试的通过率只剩 3%-5%。这样经过几次之后，我们就能发现合格的清洁人员之间一些共有的特质，这个时候可以根据之前的经验编写程序进行初步筛选了。
在产品迭代阶段，先不要担心一些极端情况发生，他们发生的概率很小，并且到下一代产品中这个问题可能就不存在了，所以一切以确保核心功能的完善为先。等产品发展到一定阶段，一些极端状况自然会变得更加重要，可到时再进行处理。
最后需要注意的是，不要盲目讨好你的用户。他们给的反馈只是在某种程度上反应了自己的需求，你需要自己分析他们到底需要什么。通常他们不会给出最好的意见，所以不要用户说想要什么，就一股脑地全往产品上加。
产品初步完成后有些人可能因为害怕竞争对手抄袭而延缓发布时间，想要尽量让产品更成熟一些。这有一定的道理，但是若因此错过获得大量用户反馈的机会我觉得是得不偿失的。其实不管你在什么阶段发布产品，要抄的人还是会抄，只不过他们需要更拼命赶上你的进度。
获得大量用户增长有很多方法，我接下来马上就会讲。在此之前我想告诉各位，当公司还是个小团队是，不需要特意额外成立推广团队。这件事由一个人来负责就够了。一次专注尝试一个渠道，一段时间后若其有效就继续沿用，无效就放弃换下一个。不过一时的判断适用时间并不长，你要不断重复评价一个渠道是否适用。原本可行的可能因为政策变动效果打折，原本不可行的也可能因为产品本身的发展而更加契合。推广其实就是在比拼创意，找到人家都注意不到的点，再发挥到极致你就能取胜。 扩大用户数的三种方法，
第一是粘性增长，也就是让现有的用户在产品上花费更多时间，并且愿意付更多钱选择更加高级的服务。这需要你的产品足够优秀，优秀到让用户产生依赖。粘性增长情况可以从 CLV（用户生命周期价值，即在一段时间内单个用户带来的利润）和用户留存率看出好坏。 第二是口碑营销，也就是通过现有用户的推荐，一传十，十传百。这对产品的要求其实更高，你想一个人要是在自己的社交网络上向家人朋友推荐一个东西，他自己首先肯定要对此非常狂热。除此之外你要为用户建立起推荐的入口。比如很多软件在用户刚开始使用时会有个对话框弹出询问是否向朋友推荐（虽然不太友好）；有的是在使用一段时间后再弹出这个对话框。Homejoy 的做法是当清洁人打扫完毕后，留下一张传单。总之就是找到用户正在深度使用产品，并且对产品感觉良好的那个时间点。还有一种推荐机制是，如果你推荐给朋友，朋友注册了，那你和朋友都能获得 10 美金。具体金额可以根据自己的财务状况和推广效果调整。
第三是付费增长，也就是通过投入广告获得用户增长，这个方法比较适合资金充足的阶段。在这里你要分析通过每条广告点进来的用户转化率，生命周期价值还有获取单个用户的成本。很明显，单用户成本低又能带来高盈收的才是合适的广告渠道。另外最好能够划分开不同的用户群分析这些数据，比如你要是做一个乡村音乐的产品，那田纳西和纳什维尔的单个用户一定会创造更大的价值。还有一点是，一个用户 12 个月的周期价值是 300 美金，但是他在最初的一个月只会拿出 100 美金，另外的 200 美金要等一年后你才能获得。如
果这个时候你前期在广告上的投入过大，很有可能就撑不到收回资金的时刻。不过这实际上是个权衡风险的过程，一切看你们的个人选择。比较安全的做法是把这个周期定在 3 个月左右。
Homejoy 实际上已经是我最初创业想法的第 13 个版本了。经常就会有人问我「你都是在什么阶段知道自己的想法行不通了，然后换条路走的呢？」我认为最主要的就是你发现公司的发展不如你的预期。通常来说创业公司一旦成功启动，用户就能逐渐成指数增长，如果你觉得自己已经把所有该做的事情都完成了，还是没有用户来使用，那就该考虑产品在某些大方向上的调整。不过用户的增长当然不会完全符合数学模型，期间有各种波动是正常的。在波动的低谷你要看清楚增长的趋势，不要轻易放弃。 最后回答一个网络上的提问，
Q：如果用户已有惯用产品，什么办法能让他转而使用你的产品？
A：找到对方产品的空档。比如某用户在派对后，一时无法预约到传统清洁公司，这时 Homejoy 却能够提供服务，然后你的产品有非常鲜明的特点让他印象深刻。最后在细节上的一点点优势叠加起来，用户就会开始倾向于使用你的产品。
YC创业第五课，失败者才谈竞争
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丙丁 发布于2014-10-13 13:04:51
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第五课，由 Paypal 创始人 Peter Thiel 谈谈他认为最为人忽视的一个现象，「失败者才谈竞争，胜者只求垄断」。 本文由 How to Start a Startup Lecture 5 听译整理而成。
对于商业我有个偏执的想法，那就是，失败者才谈竞争，胜者只求垄断。
公司能挣多少钱，一个要看创造了多大价值，即营收；另一个是扣除各项成本支出后剩余的价值，即利润。这两个概念我们都明白，但有时候我们会忘记，这两项价值的高低是没有必然联系的。一个营收额巨大的公司，其获取的利润率可能很小；同样，一个公司即便营收额规模中等，只要利率高，也能成为大公司。所以在我们看到一个市场很大时，也要考虑到我们能从中获得多高的利润。举个例子，在人们的第一反应中，美国航空行业的整体规模和重要性肯定都是要高于 Google 的。的确，到 2012 年，所有美国航空公司的总营收将近 1950 亿美金（美国范围内），而 Google 只有 500 亿美金。可实际上，在航空行业发展的几百年里，累计利润是趋近于零的。2012 年时这个数字是 0.2%，Google 却能达到 21%。这也就是为什么 Google 的市值（3938 亿美金）要远高于美国航空行业市值（1124 亿美金）。
在我看来这个世界上只有两种公司，处于完全竞争市场中的公司，和垄断公司。现实世界中这两者的区别看起来并不明显，因为垄断公司为了避免触及法律总是对外宣称自己所处行业竞争非常激烈；而市场竞争激烈的公司则喜欢通过强调自己在市场中的独一无二来彰显个性或吸引眼球。我再举两个例子来说明这两种公司具体是如何伪装自己的。Google 作为一家搜索公司，占领了市场 66.4% 的份额，这个数字比微软在 90 年代的市占率还高，明显 Google 是搜索领域的垄断企业。但他们不会说自己是一家搜索引擎公司，他们时而说自己是广告公司，要和全世界广告行业里的公司竞争；时而又说自己是科技公司，在无人车领域要和传统汽车公司竞争，在智能手机领域要和苹果竞争，在社交网络领域则需要
跟 Facebook 竞争，听上去真的是前有狼后有虎。至于处于弱势的公司，我爱举餐厅的例子：假设在 Palo Alto 有一家英国餐厅，他们经营不善，但是对外他们会信誓旦旦宣称自己是 Palo Alto 唯一的英国餐厅。这句话没错，但他们所做的，只不过是用 Palo Alto 和英国菜两个属性把定位限定在一个很小的市场中以抬高自己。可实际上呢，吃英国菜的人很少，并且山景城等周边区域也有英国餐厅，它并不是这个区域里人们唯一的选择。 下面来讲讲怎么缔造一个垄断型公司。
其中最重要的一点就是，不要试图一步登天，创立初期切入的市场要小。垄断企业即意味着占领大量的市场份额，在一个人人都来争抢的热门市场里，做到这点太难了，在一个不被人注意的细分市场中做到这一点就相对容易，初步站稳脚后，就可以围绕初期业务向外扩张。在硅谷，靠这种模式成功的企业太多了。Amazon 初期就是线上书店，逐渐才发展成拥有各种产品的大型电商；Ebay 从拍卖糖果盒子拍卖绒毛玩具，一路发展到今天的规模；Paypal 开始时只服务于 Ebay 上大约两千个超级卖家，我们有一段时间觉得人们在网上卖的都是破玩意儿，这个市场太小太糟糕了，非常沮丧。可我们的确方便了市场双方的交易，有存在的价值，最终市占率在头 3 个月就达到了将近 30%，品牌形象也得到了认可；Facebook 初期的市场定位只限于哈佛大学的 1 万个学生，即便在 10 天之内就有超过六成的哈佛学生开始使用 Facebook，在外人看来，它还是不可能发展成一个大公司。这些企业在初期的切入点都很小，小到大家都不觉得会成功，当时商学院的人都觉得 Facebook 是不现实的，可他们却因为快速抢占了一个新生市场，后期逐渐发展成为垄断型公司。《安娜卡列妮娜》里那句著名的台词「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」在商业世界里要反过来说，「不幸的企业都是相似的，幸福的企业却各有各的不同」。 如何成为下一个垄断型公司？
1. 科技的发展亦如历史的长河，所有事件只会发生一次。下一个 Bill Gates 不会再去
做操作系统，下一个 Mark Zuckerberg 不会再去做社交网络，下一个 Larry Page 也不会再去做搜索引擎，你需要去探索一个前人没有做过的全新领域，改善人类的生活。例如 Amazon 能够比传统书店更高效、大量地卖出书；Paypal 让交易更加便捷；iPhone 提升了智能机给人的体验。
2. 有成为垄断型企业潜力的公司往往能引发连锁反应。不过走出第一步永远是最困难的。 3. 能形成规模经济。如果一个项目固定成本高，边际成本低，那也是有成为垄断型公司
的潜质。
4. 还有就是产生品牌效应。我本人对品牌效应的产生还是不太能理解，所以从未投资过
这类公司，但是我认为品牌效应的确也能产生实际价值。
软件公司其实很符合这几个特点，尤其是形成规模经济这点，因为软件公司的边际成本是零。如果一个商业模式在互联网上行得通的话，那它往往会比现有的解决方案要高效，这就带来很广阔的成长空间。即便现阶段市场很小，公司正好可以跟市场一起成长，一直保持住垄断的地位。不过这点是很难做到的。在硅谷，大家都想做第一个实践新想法的人，但我觉得更好的愿景是长盛不衰，成为这个行业里最后一家公司。就像 Microsoft 在很长的一段时间里是操作系统领域的最后一家公司，Google 是最后一家搜索公司，或许 Facebook 会成为最后一家社交网络公司。这些公司之所以能做到这些，是因为他们还在不