海尔的命脉是管理
中企国际化困于管理 外企本地化难在管人
在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。 在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、TCL、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。
1984年，张瑞敏入主海尔，13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路；
一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位； 张瑞敏成功地运用儒家文化与孙子兵法这些起源于齐鲁之地的智慧于企业管理之中，在1998年之前，创造了一个海尔式的发展神话；
1998年，海尔提出国际化战略和进入500强的目标，但是随之而来的是海尔的文化和精神不再神奇，管理问题接踵而来；
进入500强是张瑞敏的梦想，但是海尔为这个梦想会不会付出过于沉重的代价；
海尔的成功究竟是企业的成功还是张瑞敏的成功，缺少职业化管理的海尔能不能离开
张瑞敏？
学习西方，走向国际几乎是所有中国企业的梦想。在这方面，海尔无疑是中国最具代表性的企业，学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
也许就在12月海尔就可以进入他梦寐已久的世界500强俱乐部，从海尔2004 年上半年的年报来看，海尔集团实现营业收入500亿元，预计到今年年底，海尔极有可能达到1000亿元的营业收入。这个数字可以确保海尔进入世界500强的大名单。
这段时间海尔总裁杨绵绵一直在强调海尔离500强越来越近，但500强是不是海尔成功的终极目标？海尔进入了500强又能怎样？
从青岛冰箱厂，到海尔集团；从单一的产品结构，到多元化的产品系列；从囿于一隅的集体企业，到享誉国际的跨国集团??海尔成为了中国民族工业树起的一面大旗。
在管理方面，海尔创造了一个又一个概念：OEC模式、一流三网、激活“休克鱼”??海尔这些层出不穷的自我提升方法，更是吸引了业界与学术界的大量眼球。
在1998年之前，对于海尔人们只能用一个又一个赞叹来形容这个企业创造出来的业绩，而在此之后，开始有越来越多的人用置疑目光审视海尔，1998年正是海尔提出“走出去战略”的那一年。为什么当海尔提出国际化战略的时候，海尔那些原来没有问题的管理方法一个又一个?Я耍吭诤６?豹的背后，是否也存在一定的隐忧?
从禁止随地大小便立管理规则
提起海尔，就不能不提张瑞敏，甚至可以说没有张瑞敏就不会有海尔的今天。1984年张瑞敏进入青岛电冰箱厂（海尔的前身）当厂长的时候，这正是中国改革开放的初期，原有的计划经济体制被逐渐打破，作为一家集体企业，青岛电冰箱厂必须要在改革中自谋生路。应该说当时工厂的环境非常差，不仅有着巨大的亏损，关键是整个厂子一盘散沙，既无经营也无管理，人心浮动。仅那一年青岛电冰箱厂已经换了四位厂长，张瑞敏就是第四位厂长。
上任之初，张瑞敏自己也不得不承认，在当时对管理根本就没什么认识，那时张瑞敏体验最深的是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。 到了冰箱厂后，张瑞敏一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条，例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资??”。 现在看来这些已没什么意义，可在当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。张瑞敏这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对领导的一种信任，“这个厂长是‘言必行，行必果’”。
直到现在，张瑞敏依然认为管理中最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。被管理者和管理者之间如果没有信任，只会是一级糊弄一级。
也许当时张瑞敏并不知道，这种立规矩的做法在管理上称之为制定管理规则，这在当时中国企业是最为迫切的事情。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。 当时在中国很多企业成功的因素之一都是因为明确了管理规则，像与海尔同时期成长起来的联想、TCL等等，后来这种成功的经验在华为总裁任正非推出华为集管理、企业文化、价值观于一体的华为《基本法》时达到了一个高峰。
事实也证明了这一点对于张瑞敏后来在海尔的成功起到非常关键的作用，包括后来大家都熟知的砸冰箱的事情等等，张瑞敏在所有工人中第一个印象已经牢固了下来，就是张瑞敏要求做的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。
一个毫无纪律可言、毫无信心可树的濒危小厂在张瑞敏那简单的约法十三章之后开始了创造神奇的发展旅程。 用砸冰箱管理山东人
在把管理这个概念带进海尔之后，张瑞敏在海尔的威信逐渐树立起来。现在的张瑞敏在有些人，特别是海尔人心目中就是一个“神”，这种“神”又和1984年轰动全国的砸冰箱事件紧密相连。
张瑞敏接手青岛电冰箱厂那一年最轰动的事情就是砸了76台冰箱。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强拉走一台还是有缺陷的。顾客走后，张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办，一致的看法是便宜处理给职工。
当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏做出了一个让所有海尔人至今仍不能忘怀的决定——砸毁这有缺陷的76台冰箱。当时，海尔很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。
很多年过去了，在大多数人看来砸冰箱的事情最大的效应是为海尔的质量树立了好名声，同时张瑞敏在当时狠抓质量也非常符合中国20世纪80年代学习日本全面质量管理的国情。在当时，竞争的关键基本上就是谁生产得快谁就生产得好。
另外一个方面，这件事情最具深远影响的是张瑞敏用76台冰箱的代价让整个电冰箱厂的员工都彻底“服”了。张瑞敏砸冰箱的事情如果放在广东，广东人不会“买账”，相反他们会认为这个经理教条、死板、不懂得变通。但山东人的性情直率，做事喜欢干脆，往往有那种北方人火烈的性格，在历史上比较有名的当数程咬金和李逵。山东人非常佩服敢作敢为的人，张瑞敏一声令下就砸掉了一个普通工人2年的工资，其震动之大在当时是无法想象的。加上后来媒体以及工人之间的渲染，张瑞敏从砸冰箱的那一刻起已经超出了一般企业管理者或者说简单的厂长的意义。
这件事情之后，整个海尔就再也没有人对张瑞敏产生过置疑，或者说没有人敢对张瑞敏置疑。这对于一个过去还有人敢在车间里随地大小便的厂子来说好处非常明显，至少解决了谁在厂里说了算的问题。
在当时中国企业刚刚进行改革，最先变化的就是厂长和书记之间的角色问题。虽然当时已经开始出现厂长负责制，但是在很多的企业里，厂长和书记之间的权力之争还是非常激烈的，导致企业管理层分化，多头管理，十分混乱。但这种情况在海尔从未发生过，不能不说是砸冰箱这件事起到了非常大的作用。
另一方面，通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。
张瑞敏对于砸冰箱事情的利用也非常到位，在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？
迄今为止，海尔是中国家电行业唯——家五大产品全部通过IS09001国际质量体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN450 01认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
随后张瑞敏在海尔实施了一系列的改革措施，加上当时的特殊经济背景，海尔开始进入一段飞速发展的时期，张瑞敏不仅把一个濒临破产的小厂做大为集团企业，并且为日后海尔提出“走出去”战略奠定了基础。
在1998年，张瑞敏提出了著名的“走出去”的发展战略，同时把进入世界500强作为了海尔奋斗的目标。这一年是海尔的一个重要分水岭，这一年不仅是海尔在战略上具有转折意义的一年，也是海尔在管理上出现重大变化的一年。
走不出青岛的海尔文化和管理